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Corso Gestione Pratica di un Progetto di Ingegneria per/all’ Estero all’Ordine degli Ingegneri di Padova

 

L’obiettivo di questo corso, altamente interattivo, e’ di dare la possibilità ai partecipanti di comprendere come gestire un progetto di ingegneria per/all’estero.

Il corso ripercorre tutti i passi di un progetto di ingegneria per/all’estero, individuando di volta in volta i punti critici e le azioni necessarie, non solo gestionali. Continua a leggere

Sicurezza Idraulica – Riflessioni sulle Consulenze di Ingegneria e sulla Multidisciplinarita’

 

Risk Manager - sicurezza idraulica

La settimana scorsa ho terminato una relazione sulla sicurezza idraulica di un’area in Italia, interessata da un progetto di impianto tecnologico con possibili impatti di rilievo.

Si trattava di cosa molto delicata e impegnativa: un vero e proprio studio multidisciplinare, con parte di analisi e sintesi delle alluvioni storiche e recenti, nonche’ analisi dei rischi; a questo, si sono aggiunti vari dossier fotografici, sia per illustrare la situazione de facto che per dettagliare alcune alluvioni recenti.

Un bel po’ di scenari e lo studio approfondito del progetto dell’impianto tecnologico, soprattutto dal punto di vista idraulico ed idraulico-sanitario, sono ovviamente stati necessari per preparare la relazione, una vera e propria perizia.

 

Prima di passare alle lezioni di vita, vi tolgo la curiosita’ e vi dico subito che l’impatto dell’opera e’ previsto elevatissimo; del resto, si tratta di un’area gia’ ora ad alto rischio idraulico.

Anzi, come dovrebbe fare ogni buon ingegnere, ho aggiunto una parte dove si descrivono alcuni aspetti da affrontare appena possibile; ritengo infatti che di fronte a situazioni oggettive sia preciso dovere di chi opera nel campo delle consulenze di ingegneria andare oltre quello che potrebbe essere lo scopo iniziale dello studio.

Oltretutto, si parla di sicurezza idraulica o, come va di moda di questi tempi, sicurezza idrogeologica (anche quando la geologia non c’entra).

 Bacchiglione e studio di fattibilita' dell'idrovia Padova-Venezia

Ma passiamo alle lezioni di vita:

 

Lezione numero 1

Ho cercato di non usare, per quanto possibile, linguaggio specialistico.

Perche’? Perche’ la relazione sara’ vista da tante persone, e alcune nemmeno ingegneri o tecnici.

Si’, lo so: qualche consulente di ingegneria inorridirebbe.

Ma forse, e’ ora che gli ingegneri comincino a pensare ai risultati e a chi dovra’ poi leggere e magari contribuire alle decisioni.

 

Lezione numero 2

La multidisciplinarita’ e’ essenziale.

Si’ lo so: tanti ingegneri insistono nella super-specializzazione e ne vanno fieri.

Ma forse, in tanti campi questa non e’ la risposta giusta?

Pensateci: nella relazione ci sono andati elementi idraulici, storici (ricostruire gli eventi alluvionali e’ un’arte), ambientali, civili, industriali, di gestione di rischi ed emergenze, e quant’altro.

Diciamocela tutta: ho visto varie consulenze, di solito fatte da ingegneri (anche piu’ di uno) specializzati solo in un campo; spesso gli stessi consulenti riconoscono che altri aspetti andrebbero studiati a parte.

E diro’ di piu’: non e’ raro che alcune parti, per quanto brevemente trattate (in fondo non e’ il loro campo) facciano sorridere.

Fatto sta, che un ingegnere dovrebbe forse ripensare agli ingegneri dei tempi passati, o a chi deve operare in posti in giro per il mondo; dovrebbe prendere esempio ed allargare il suo campo visivo.

Del resto, queste sono ormai le richieste dei clienti, o meglio le necessita’ che derivano dalle consulenze.

 

Lezione numero 3

Multidisciplinarita’ o meno, ci sono settori in cui l’esperienza sul campo, il sapere cosa significa un’emergenza idraulica, sono fondamentali.

Forse, tutti noi che facciamo consulenze, soprattutto se la sicurezza idraulica (o idrogeologica) fa parte dell’equazione, dovremmo ripensare alla mela di Newton ed alla scienza sperimentale.

In fondo, siamo ingegneri, non filosofi della scienza.

Analisi dell' Alluvione del 2010- Bacino del fiume Bacchiglione

L’Emergenza Continua ed il Risk Management, con Contorno di Volpe e Galline

Risk management e la gallina

Ormai ci siamo abituati: emergenza di qui, emergenza di la’.

Tutto o quasi e’ un’emergenza; perfino la quotidianita’, in molti casi, e’ diventata tale di nome e talvolta perfino di fatto!

Cosi’ non va!

 

Perche’?

Perche’, appunto, cio’ che diviene quotidianita’ non e’ piu’ emergenza per definizione.

Facciamo un paragone: invece di fare la vostra vita con dei momenti critici qua a la’, vi ritrovate a gestire criticita’ dalla mattina alla sera.

Risultato? Nel giro di qualche giorno, massimo poche settimane, ci sara’ una corsa d’emergenza alla neuro.

Sperando che poi non capiti una criticita’ veramente tale, perche’ chi e’ gia’ in emergenza permanente ….. lo e’ perche’ non sa (o non puo’) gestire gia’ la quotidianita’, figuriamoci le situazioni eccezionali!

Eppure e’ esattamente questo che capita, troppo spesso.

Risultato?

Lo sappiamo tutti fin troppo bene.

 

E allora come dovrebbe funzionare?

Semplice: un buon Risk Management dovrebbe portare ad una situazione in cui le emergenze sono ridotte al minimo, possibilmente solo quelle comunque inevitabili od imprevedibili.

E’ accettabile, ad esempio, che ci sia una situazione continua di “disagio” idrogeologico in tante aree? Che ogni tre per due ci sia un’emergenza in un’area che si sa da tanto essere critica?

Che senso ha avere tante emergenze e poco Risk Management? O meglio, avere una Gestione dei Rischi pratica, efficace, operativa e che non si fermi a pacchi di carta?

L’analisi dei rischi si fa, innanzitutto, per evitarli o ridurne la probabilita’ o gli effetti.

 

Quello che “fa specie” e che tanti parlano di progetti (di solito costosi), ma ben pochi di Risk Management.

In una situazione in cui occorrerebbero comunque (non meno di) parecchi anni per rendere la situazione idrogeologica (tanto per fare un esempio) accettabile, che senso ha ragionare per singolo progetto e non per l’insieme?

Che senso ha che ognuno propugni la sua idea e quasi nessuno analizzi i rischi nel loro insieme e poi stabilisca cosa fare e le priorita’?

E comunque, qualcuno crede veramente di potere fare Emergency Management senza avere prima curato la Gestione dei Rischi in modo operativo?

 

Un’opinione ironica?

E’ come quando una volpe visita un pollaio quando le pare: forse oggi forse domani, ma tutti sanno che tornera’.

Ebbene, invece di stabilire quali sono tutti i punti deboli da dove la volpe puo’ entrare, e assegnare una priorita’ ……. si assiste alle galline che hanno piu’ ugola che fanno un baccano infernale per sistemare cio’ che e’ piu’ vicino al loro giaciglio, anche se magari la sera prima la volpe ha portato via una gallina ad est dopo essere entrata da ovest, ovvero dall’altra parte della recinzione. E’ una volpe, no?

I Corsi di Risk Management e la Legge di Murphy

 

Corsi

Risk management e legge di Murphy

Dovendo tenere un corso di Risk Management per un ente prestigioso, ho pensato bene di rifinire la presentazione due giorni prima (come faccio di solito – risk management, per l’appunto); gia’ che c’ero, ho preparato alcuni ausili multimediali. E fin qui tutto ok.

Dopo di che e’ cominciata la preparazione dei supporti informatici: come da mio standard, travaso tutto il materiale del corso su USB key – versioni pdf dei documenti inclusi perche’ in caso di problemi imprevisti il pdf funziona praticamente ovunque; trasferimento dei dati (tramite USB key) su altro pc per essere sicuro al 100% che il formato sia compatibile con quello del cliente; infine, burning di due distinti (ed identici) cd con tutta la documentazione.

Insomma, Risk Management applicato ai corsi … di Gestione dei Rischi 🙂

 

Durante la procedura sul secondo pc e’ risultata necessaria una piccola modifica ad un problema tutto sommato trascurabile di font; ma sul primo pc avevo anche scoperto che chissa’ come una slide era diventata doppia.

E fin qui Murphy si e’ limitato: probabilmente, uno spostamento di mouse e’ stato interpretato a suo modo dal programma.

Ad ogni modo, con due cd il ricorso alla USB key e’ molto improbabile ed il problema di font molto minore, per cui potrebbe andare.

Sennonche’ ……

 

Sennonche’ da buon Risk Manager stampo sempre una copia del programma del corso e lo confronto con la presentazione – cosa utile anche per cominciare a prepararsi per il corso.

E mumble mumble, come direbbe Paperino, qualcosa non mi torna: sembra esserci ogni argomento pero’ mi pare manchi qualcosa di importante.

E infatti ….. non solo mancava una slide importante, ne mancava pure un’altra: come e perche’???

Beh, tutti sappiamo che quando si clicca il mouse appena un po’ piu’ in la’, o magari un trascinamento o altro non viene “preso” bene, succedono cose anche piu’ strane.

Fatto sta, che stavolta Murphy ha colpito in pieno: come non si sa, ma lo ha fatto.

Pero’ stavolta ho fregato Murphy: il confronto con la copia stampata, procedura d’altri tempi o applicata dove la sicurezza e’ fondamentale, ha salvato la situazione.

 

Lezione numero 1: Murphy, dove circolano elettroni, ci sguazza.

 

E allora revisione sul primo pc, trasferimento su USB key, riaccensione del secondo pc (lo avevo gia’ messo “a nanna”), ecc. ecc.

E naturalmente, stavolta, tutto preso dal sistemare le due slide, non mi ero accorto che ……. c’era di nuovo la slide doppia!

Ebbene si! Ho corretto il problema sul secondo pc durante l’adattamento, ma non mi sono neanche sognato di risistemare la USB key.

Perche’?

1) Il formato iniziale (presente su USB key) non sara’ l’ideale per i pc del cliente, ma comunque funziona ed avere un’altra versione significa ridondanza. Anche questo e’ gestione dei rischi.

2) Ho due cd con il formato perfetto ed una versione pdf.

3) Ho una Usb key con il formato pdf.

4) Il tempo non vale la candela, e comunque vedi di seguito la lezione numero 4.

 

Lezione numero 2: in tutti i supporti circolano elettroni, e conoscendo Murphy e’ sempre meglio avere piu’ ridondanza – ovvero piu’ formati/versioni.

 

Lezione numero 3: Murphy e’ vendicativo e magari quel giorno non funziona nessun pc del cliente; ci sono inevitabilmente allievi con il pc, che ovviamente (legge di Murphy) non montano lo stesso sistema del cliente.

 

Lezione numero 4: la legge di Murphy e’ universale ed inevitabile – meglio lasciargli la sua parte, cosi’ se ne sta buono.

 

E la morale e’ ……

Con il Risk Management si riesce a sopravvivere a tutto, perfino a Murphy; ma soprattutto, una certa dose di rischio e’ inevitabile.

E comunque, vale la pena investire tempo e risorse sproporzionate per cercare la perfezione, oltretutto sapendo che il rischio di un avvenimento imprevisto e’ inevitabile?

[Vedi l’esempio famoso del libro che doveva essere il libro perfetto, senza alcun errore – dopo la stampa si sono accorti di un errore nel titolo in copertina].

E infine …….. come abbiamo visto, accettare l’imperfezione puo’ ridurre i rischi piu’ grandi; un po’ come accettare un piccolo rischio allo scopo di evitarne uno grande.

Risk ed Emergency Management – l’Era dei Dilettanti

 

Risk Tolerance

Risk Tolerance

 

Recentemente sembrerebbe quasi che settori importanti come il Risk Management, od addirittura critici come l’Emergency Management, siano diventati “prede” ambite da parte di chi cerca visibilita’.

In certe aree come la sicurezza idraulica, un impegno e’ sempre il benvenuto; pero’ ……… pero’ e’ forse il caso che ognuno faccia secondo le sue capacita’/conoscenze, ovviamente senza “intralciare” chi sa fare?

 

Si sente di situazioni “assurde”: e’ mai possibile che qualcuno senza competenze (di tipo tecnico e/o altro) adeguate ritenga di potere “dettare” cosa e come va fatto?

E’ possibile sentire di “organizzazioni” (o quel che sono), in realta’ (almeno cosi’ sembrerebbe) dei gruppi di pressione, che pensano di potere fare cose estremamente delicate?

Non e’ forse il caso che chi fa o vuole fare abbia titoli e/o competenze? O perlomeno che si metta a disposizione di chi le competenze le ha?

 

Sinceramente, quando si sente qualcuno che sostiene come fossero un “mantra” certe cose ma che non ha nessuna competenza tecnica e/o manageriale, ci si chiede dove si sta andando.

Non si tratta di cose da poco, ma talvolta di cose che impattano i beni e le vite delle persone.

E quindi il parere di tutti e’ importante, ma deve essere chiaro che quello che viene detto, viene detto da un dilettante.

 

Se fino a pochi anni fa praticamente nessuno del pubblico si preoccupava (anzi nemmeno ci pensava) della sicurezza idrogeologica o dei rischi, oggi e’ diventato un argomento scottante.

Questo significa visibilita’ e tante altre cose per chi ci “si infila”.

Discorso troppo diretto?

Probabilmente no – data la delicatezza della materia certe cose e’ ora di dirle.

 

Fino a pochi anni fa nessuno se non gli specialisti se “li filavano”, la sicurezza idraulica e la gestione dei rischi; ora invece, tutti hanno qualcosa da dire. Per carita’, va benissimo …… finche’ si tratta di opinioni e le opinioni sono precedute da un ‘lo dico da profano che ha cominciato ad interessarsi dell’ argomento solo recentemente‘.

 

E in verita’, si parla tanto di emergenze e rischi ma ben poco di Gestione dei Rischi: sara’ che anche solo per parlarne bisogna essere piu’ che dilettanti?

Gestione del Panico nelle Emergenze – Alcune Considerazioni

 

Emergenza - alluvione

Emergenza – alluvione

In questi giorni c’e’ un gran parlare di panico, o meglio di come evitarlo.

C’e’ solo un problema: la gran parte dei commentatori sembrerebbe convinta che informare le persone equivalga a creare panico.

Purtroppo, talvolta la cosa si spinge piu’ in la’: ad esempio nel caso di Ebola, sembrerebbe che minimizzare sia la regola.

La domanda e’: che senso ha minimizzare, soprattutto nell’era dell’informazione globale e di internet?

Risposta: informare nei dovuti modi e’ benefico, minimizzare serve solo a perdere la fiducia delle persone; e una volta persa la fiducia …..

Inoltre, nel caso poi si verifichi l’ emergenza le persone non sono sufficientemente preparate, non solo psicologicamente ma anche dal punto di vista delle nozioni necessarie.

La paura e’ frutto della disinformazione: una persona si rende conto che non e’ informata, che non sa come fare in caso il rischio si verifichi, perde ogni fiducia in chi dovrebbe informarla; segue la paura. Poi magari si verifica il peggio, si diffondono le voci piu’ infondate, la fiducia nelle autorita’ non c’e’ piu’, scatta il panico.

Vorrei qui prendere un esempio da Newsweek, un articolo scritto da una persona sul campo che si chiama Chord McCordic: risulta evidente dall’ articolo che il panico ha colpito, ma non nei villaggi che erano stati informati.

Il risultato? Alla data dell’ articolo, i villaggi in questione erano ancora liberi da Ebola, nonostante ‘cases within walking distance‘.

‘… My coworkers and I cooked up a quick plan: we hired town criers to shout daily sensitization messages on megaphones and established an informal information hotline for the villagers to call. Hopefully, this would start to change minds.

A few weeks later, there were confirmed cases in Kenema and panic started to take hold. There were riots at the hospital and infected bodies were dumped on the main street. We left for the capitol, hoping the situation would settle. It never did.

In the villages, though, the thinking on Ebola shifted. For example, when a man recently fell ill with a fever, the patient was isolated. The village called the local clinic and authorities tested him (he tested negative). A month later, these villages remain Ebola-free despite cases within walking distance…

La morale?

Informare le persone e’ necessario, tutto sta nell’informarle nei dovuti modi e infondendo fiducia nelle autorita’. C’e’ un solo modo per conquistare la fiducia delle persone al punto che non cederanno al panico nel momento dell’emergenza: dare informazione corretta e utile; minimizzare puo’ diventare un’arma a doppio taglio, raccontare cose non veritiere e’ la peggiore cosa che si possa fare.

Come?

Una volta stabilito che non si devono raccontare “storie”, la domanda successiva e’: come devo comunicare?

Probabilmente non c’e una risposta univoca; di sicuro, il messaggio deve essere tale che le persone acquisiscano fiducia nelle autorita’ e nelle capacita’ della comunita’ di superare l’emergenza.

Per finire: le grandi malattie sono state debellate innanzitutto grazie alla conoscenza, nonche’ alla diffusione capillare di tale conoscenza.

Il Manzoni racconta nei Promessi Sposi che al tempo della peste di Milano fu organizzata una processione per l’allontanamento del morbo: le conseguenze furono terribili.

Non vogliamo ripetere l’ esperienza narrata cosi’ bene dal Manzoni, vero?

Project Management 2011: Convegno a Padova – Abano Terme

PROJECT MANAGEMENT 2011

Sabato 19 novembre 2011, ad Abano Terme (Padova), si terrà il convegno “Project Management 2011”, con il Patrocinio della Città di Abano Terme e dell’Ordine degli Ingegneri della Provincia di Padova:

  • Conduzione operativa di un progetto

  • Leadership situazionale

  • Strumenti per il Project Management
  • Comunicazione nel Project Management

  • Case study

 

Abano Terme, sabato 19 novembre 2011

Patrocinio della Città di Abano Terme e dell´Ordine degli Ingegneri di Padova

Kursaal, Via Pietro D’Abano 18, 35031 Abano Terme (Padova)

Programma (gli aggiornamenti sul sito)

Registrazione, 09h00 – 09h30

 

 

Introduzione del Sindaco della Città di Abano Terme

Intervento del Presidente dell’Ordine degli Ingegneri della provincia di Padova

Presentazione

Conduzione operativa di un progetto”,09h45

 

http://www.righetconsult.com

La leadership situazionale: un modello di riferimento per il PM”,10h15

Dr.ssa Filippi, psicologa

Pausa Caffè,10h45 – 11h00

 

 

Strumenti per il Project Management, panoramica dei principali strumenti nell’ambito della gestione dei progetti”, 11h00

Ing. Ciraolo, consulente di project management

La Comunicazione nel Project Management – caratteristiche principali e strategicità”, 11h30

Ing. Rinaldini, Segretario FIP (Fondazione Ingegneri Padova)/Senior Consultant in Marketing e Comunicazione

 

 

Case study, 12h00

 

 

Dibattito finale con il pubblico,12h30

 

 

 

 

Il Project Management è una disciplina

—–> Metodo e studio sono indispensabili

Informazioni logistiche

La partecipazione è gratuita, consiglia però l´iscrizione.

Project Management 2011 da fuori Padova

A Padova si può facilmente arrivare da tutto il Veneto ed anche da altre regioni d´Italia.

Chi arriva da Verona, Vicenza, Venezia, Milano o Trieste può prendere l´autostrada A4.

Chi arriva da Rovigo, Ferrara o Bologna può prendere l´autostrada A13.

Da Treviso si può arrivare a Padova tramite l´A27 e quindi l´A4, o via SS.

Da Belluno, la strada più veloce per è forse l´A27 e quindi l´A4 fino a Padova, per poi proseguire verso Abano Terme.

L´aeroporto più vicino è il Marco Polo di Tessera (Venezia); altri aeroporti per Project Management 2011 sono quello di Verona e quello di Treviso.

Parcheggio

C´è ampio parcheggio libero (gratis) vicino a P.za Repubblica.

Arrivando da Padova (SS 250), alla rotatoria si continua (verso il centro) su Via Cesare Battisti invece proseguire sulla SS 250; si continua praticamente sempre dritti fino a P.za Repubblica (dopo la quale inizia la zona pedonale), si esegue un giro della piazza di 3/4 di giro e si prende Via Valerio Flacco; dopo poco si gira a sinistra in Via Caboto.

Alla fine di Via Caboto, c´è un parcheggio di fronte; un altro molto più grande è immediatamente alla destra (per chi arriva da Via Caboto) del primo.

Per tornare verso Padova, uscendo dai parcheggi si svolta a destra in Via Calle Pace; alla fine di Via Calle Pace, si svolta a destra.

Dal parcheggioa Via Pietro D´Abano

A piedi, si torna a P.za Repubblica e si entra nella zona pedonale (V.le delle Terme, opposto alla strada da cui siete arrivati a P.za Repubblica, in auto, da Padova); andando sempre diritti, trovererete via Pietro D´Abano.

La Kursaal si trova a circa 40 metri dallo storico “Hotel Orologio”, nello stesso edificio del “Gran Caffè delle Terme”.

Ad Abano vi sono varie indicazioni per la Kursaal, comunque è vicina all´ufficio informazioni ed all´ufficio postale.

Il numero civico 18 corrisponde all´ingresso dal Caffè delle Terme; l´ingresso ordinario per il pubblico è al civico 4.

Altri parcheggi

C´è parcheggio libero anche al cimitero, però è più lontano (è vicino al municipio).

Ad Abano ci sono anche molte strade dove si può trovare del parcheggio girando un po’, altrimenti vi sono vari parcheggi a pagamento.

Svago

Abano Terme è una splendida città, meta di turismo anche internazionale.

Project Management 2011 si svolgerà nel centro di Abano, in una zona incantevole; tutta l´area pedonale è meta di persone che vengono a passeggiare da tutto il padovano, soprattutto il sabato.

Locali di ogni tipo e negozi non si contano.

Project Management 2011 sarà anche l´occasione per una splendida giornata e … perché no, anche una magnifica serata dopo il convegno stesso.

Iscrizioni

Onde evitare spam, vi chiediamo di consultare il sito per questa informazione.

Per informazioni:

http://www.righetconsult.com

Practice svizzera innovativa di Lugano (Ticino), fornisce servizi di Project Management e soprattutto PRINCE2, Training, Strategia, Organizzazione aziendale, Risk Management, Programme Management.

Operazioni in Svizzera,Italia, UE.Le zone di maggior interesse in Italia per PRINCE2ed ilProject Management sono Padova, Vicenza, Verona, Venezia ed il Veneto, Milano; in Svizzera, Lugano ed il Ticino, Africa.

Certificazione PRINCE2 Practitioner a Londra. Siamo la prima (ed a nostra conoscenza l’unica) practice basata in Ticino nonché ad operare in Veneto con PRINCE2.

Project Management – I Radicali Liberi

  • XXXXX” project management
  • Project Management ed emergenze
  • XXXXX” cosa?
  • Radical” project management, ecc.
  • Perché?

 

 

 

I radicali liberi

 

 

Ricordate un famoso film di James Bond, il mitico agente 007?

Al momento, anche i cari mici Inklet e Tailchaser non riescono a ricordare il titolo, ma doveva essere con Roger Moore.

Insomma, all’inizio del film il Nostro, tra una missione e l’altra, era in una clinica “benessere” del governo dove lo tenevano a “stecchetta” – roba da morire d’inedia – perché il suo organismo doveva eliminare i radicali liberi.

Naturalmente, James Bond si procurava comunque di nascosto ogni ben di dio, con il risultato che … gli facevano i complimenti per quanto bene stava.

 

Era una mattinata calda e soleggiata.

Inklet e Tailchaser avevano abbandonato molto a malincuore il loro posticino al sole: ‘Mmiew!?’

Insomma, gita di famiglia per sentire i “guru” del project management.

Oddio, qualche (molto qualche) intervento era buono, ma quando si è arrivati ad un vecchissimo film – che c’azzecca? – a volume intollerabile Inklet e Tailchaser hanno fatto il colpo di stato: ‘Via subito o ti diserediamo!’

Ma non è di questo che parliamo oggi.

Oggi parliamo di quella moda che vede il diffondersi a macchia d’olio di attributi aggiunti al project management: giusto per nostra comodità, li chiameremo “radical” project management, “XXXXX” project management, ecc.

Sempre per nostra comodità (Inklet e Tailchaser sono molto pratici – ovvio, sono dei mici!), il termine ironico “radicali liberi”.

—–

 

 

XXXXX” project management

 

Perfino l’uditorio aveva fatto domande “impertinenti” dopo l’intervento sul “XXXXX” project management: evidentemente, aveva trovato la cosa di estremo spessore.

Diciamocela tutta: nessuno aveva capito cos’era.

Siccome l’evento era di un interesse assoluto, tra una telefonata, una boccata d’aria, un’altra telefonata e qualche chiacchiera con le hostess, abbiamo agganciato il signor “XXXXX”.

Ops, abbiamo dimenticato le chiacchiere con i partecipanti all’evento che telefonavano, prendevano una boccata d’aria, telefonavano un’altra volta – ma non chiacchieravano con le hostess.

 

Abbiamo così avuto modo di conoscere il signor “XXXXX”: Inklet in particolare avrebbe fatto l’invidia di Torquemada.

Oh, ma tutto con tatto e gentilezza, eh!

In quanto a soft skills, nessuno batte Inklet.

 

Insomma, il signor “XXXXX”, al secolo “XXXXX” project management, consiste nell’arrangiarsi, o meglio nello stare alla canna del gas 24/7 – 24 ore al giorno per 7 giorni alla settimana.

Ora i nostri 25 lettori (il Manzoni ci perdoni) diranno: “Ma non è un giudizio un po’ radicale?

Beh, si parla di “XXXXX” e “radical”, no?

In poche parole, il signor “XXXXX” vive alla giornata: arriva al lavoro e si arrangia sul momento; il giorno dopo, la stessa storia.

Tailchaser: ‘Ma allora perché lo “XXXXX” project manager non va a fare il muratore?’

Inklet: ‘Ma veramente … anche il muratore pianifica la sua attività, non fosse solo per la giornata anche quando lavora “a giornata”.

Già intravediamo una soluzione: mandiamo il muratore a fare il project manager.

Tailchaser: ‘Sì, ma lo “XXXXX” project manager dove lo mandiamo? Tirare su un muro fatto bene non è mica facile, neh!’.

Inklet: ‘Saprà bene come spingere una carriola e portare un sacco di cemento, no?’

Insomma, grande brainstorming in famiglia: che farne dello “XXXXX” project manager?

Conclusione: il bravo muratore è un professionista, il suo lavoro non è facile come sembra, forse lo “XXXXX” project manager potrebbe spingere una carriola (ma non saprebbe come tenerla in equilibrio) ma a portare sacchi di cemento si farebbe male.

 

Ma torniamo alle risposte date alle nostre domande – speriamo di avere capito bene.

Ci sarebbero progetti che non possono essere pianificati (o altro) in nessun modo: tutto al momento, decisioni d’emergenza come modo di vivere quotidiano.

Già qui, sorge una prima domanda: se non c’è pianificazione, che costituisce comunque una parte fondamentale del Project Management, che project management è?

Ancora: come si fa a stabilire i tempi, i momenti di controllo, un communication plan, dei contingency plans, il controllo di qualità, i controlli in generale, ecc?

Come si può pianificare l’utilizzo del personale, che magari qualche volta vorrebbe pure andare in vacanza?

Quanto può durare il project manager in queste condizioni?

Com’è possibile fare un business case, analizzare i rischi (fondamentali per la stesura del progetto, ma anche per deciderne la fattibilità), creare un’organizzazione per il progetto?

La risposta sembrava in questi termini: la situazione non consente altro.

Ma allora, che project management è?

—–

 

 

Project Management ed emergenze

 

Tanto per chiarire la questione, riportiamo qui la nostra definizione di Project Management:

Il Project Management (Gestione progetti) è una disciplina che consente di gestire i progetti in modo ordinato.

Ancora: Niente viene lasciato al caso, dalla concezione iniziale alla chiusura del progetto.

Quelli di voi che erano presenti al nostro convegno ‘Project Management 2010‘ si ricorderanno alcuni degli attributi fondamentali di un progetto: lifespan finita e definita, prodotti definiti e misurabili, solamente le attività necessarie per ottenere i prodotti.

 

Durante un progetto vi potranno essere situazioni d’emergenza, addirittura situazioni non previste dai contingency plans, ma … il progetto non deve partire “alla ventura”.

Un progetto va impostato con un minimo di criterio, altrimenti è ovvio che ci si troverà subito alla canna del gas – nel qual caso sarebbe forse meglio fermarsi 5 minuti, fare qualche considerazione e porsi qualche domanda, no?

 

Anche nel caso di eventi catastrofici assolutamente non prevedibili, un progetto ben impostato e diretto secondo i principi del buon Project Management potrà reagire molto meglio alla situazione.

Se, invece, il progetto parte già alla canna del gas …

 

Facciamo due esempi presi dalla storia: le vexillationes romane ed i Kampfgruppen tedeschi; come vedremo, questi ultimi possono essere ripresi tali e quali nel Project Management.

L’esercito romano era uno dei più organizzati della storia, tuttavia in condizioni d’emergenza si ritrovava a dovere tamponare situazioni disperate.

La soluzione?

 

Le vexillationes, ovvero distaccamenti presi da delle unità vicine che potevano inviare solamente quantità limitate di rinforzi nella zona critica; senza indebolire troppo le unità meno pressate, si rinforzavano i settori in situazione critica.

Perché era possibile? Perché tutto era organizzato e pianificato, cosicché nel momento critico i comandanti sapevano esattamente cosa e quanto potevano inviare, e con quali conseguenze sui settori indeboliti.

 

I Kampfgruppen (gruppi da combattimento) tedeschi della seconda guerra mondiale sono l’apoteosi del concetto: soprattutto – ma non solo – nella seconda parte della guerra, furono utilizzati moltissimo e contribuirono in modo fondamentale al prolungamento della guerra; insomma, funzionavano alla grande.

L’esercito tedesco si trovava spesso in situazioni disperate, tipo crollo di decine o centinaia (in Russia) di chilometri di fronte; il problema era che anche le unità vicine erano in situazione critica.

Allora si prendeva un valido e dinamico ufficiale (di solito già presente in un’unità superstite o, più spesso, in una delle unità vicine) e si costituiva un Kampfgruppe: un insieme bilanciato di unità delle varie armi – una compagnia da una divisione, un reggimento da un’altra, un battaglione da un reggimento, ecc.

Il Kampfgruppe procedeva a tutta velocità verso la zona del disastro (addirittura, talvolta alcune unità arrivavano prima ed altre dopo) raccogliendo tutte le forze in rotta che poteva durante la sua marcia di avvicinamento; in caso le forze che incontrava non fossero idonee ad essere incorporate nel Kampfgruppe, venivano assegnate a scopi difensivi locali.

Com’era possibile? In condizioni ordinarie, tutto era organizzato, pianificato e controllato: in caso di emergenza, non c’era difficoltà a costituire i Kampfgruppen sapendo bene cosa avrebbe comportato ciò per le unità costrette a cedere parte delle proprie forze (spesso i reparti più efficienti).

Avete notato la similarità con il project management?

—–

 

 

XXXXX” cosa?

 

Com’è possibile gestire una situazione d’emergenza quando già l’attività ordinaria è gestita come un’emergenza?

Tailchaser: ‘Lo “XXXXX” project management non solo non ricade nella definizione di project management, per me è ricetta sicura per il disastro già in condizioni ordinarie’.

Inklet: ‘Non ci siamo nemmeno con la definizione di progetto: non mi pare che sia finito e definito, né che i prodotti siano definiti e misurabili, né che le attività possano avere luogo solo ed esclusivamente in funzione dei prodotti’.

Tailchaser: ‘Sai Inklet, mi chiedo quali siano i vantaggi che porterebbe questo signor “XXXXX”: vivere alla giornata, secondo tutte le discipline, porta a costi e rischi molto maggiori, nonché al caos invece che alla razionalizzazione.

La risposta “XXXXX” probabilmente sarebbe: si tratta di progetti che non possono essere gestiti diversamente.

 

Vabbé, però non sono progetti e, secondo noi, non stiamo nemmeno parlando di Project Management.

Forse, chi paga dovrebbe fare qualche considerazione e rivedere tutta la faccenda: dopotutto, come abbiamo visto, si può fare un progetto (finito e definito) con tutti i crismi e gestirlo con il Project Management anche e soprattutto in condizioni d’emergenza; fermo restando che le emergenze tali dovrebbero restare, senza invadere il campo dell’ordinario.

 

XXXXX” project management? Mi-miieeeww! – Come tradurre Inklet? Diciamo “XXXXX” qualcos’altro, va!

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Radical” project management, ecc.

 

Parlavamo di radicali liberi.

Vi sono cose che (sempre per nostra comodità) chiameremo “radical” project management ed altro.

Insomma, l’invasione del “super x” project management, un fenomeno che ci ricorda la “total quality” et similia.

 

Se da una parte vi sono approcci (ad esempio il Lean project management o l’Agile project management) che hanno una motivazione, dall’altra vi sono i “super x” project management la cui ratio sfugge ai più – sarà che i geni sono difficili da capire.

Tutto è “di più”, radicale … almeno nominalmente. Cosa sia praticamente, non si riesce a capire.

Sembra di vivere nell’ era dei “radicali liberi” 😉

Sappiamo cosa direbbe 007: “Bond, James Bond. Lasciate perdere le diete esotiche, datevi allo champagne”.

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Perché?

 

Perché i “radicali liberi”?

Perché non basta il Project Management? Come abbiamo visto, il buon Project Management da’ grande beneficio a chi ne fa uso e funziona anche nella gestione delle emergenze – ok, magari in questo caso ci vuole un Project Manager che sa veramente quello che fa.

Tailchaser: ‘Ma se, ad esempio, lo “XXXXX” project management sembra essere tutto fuorché Project Management!’.

Magia: aggiungi un attributo e cambia tutto.

 

L’aspetto più bizzarro è che sembra quasi che il Project Management abbia limitazioni che non ha, che di fronte a certe situazioni (peraltro non ben definite) non sia valido.

Si arriva a giustificare il quotidiano lavorare “alla canna del gas”, a dargli una patente (project management) che secondo noi assolutamente non ha.

Allora perché?

 

Vi diremo: quando abbiamo cominciato a mettere a punto il nostro sistema di Programme Management / Gestione ed organizzazione aziendale avevamo accarezzato l’idea di chiamarlo “Total project management”, nel senso che estendeva il raggio d’azione del Project Management rispetto a quanto normalmente applicato; inoltre, non era male per il marketing – Programme Management / Gestione ed organizzazione aziendale non è il massimo.

Il nome avrebbe potuto andare perché si trattava di applicare fino in fondo il Project Management nella gestione aziendale (senza esagerare, ovvio).

Beh, scoprimmo la pletora dei “radicali liberi”! Fine di un’idea di nome.

Alla fine, chiamare le cose per quel che sono non è poi così male: Programme Management/Gestione ed organizzazione aziendale. Perlomeno, tutti sanno di cosa si parla.

 

Insomma, Tailchaser è convinto: ‘E’ probabilmente un’operazione di marketing: convinci il cliente che gli serve qualcosa di speciale che il normale Project Management non può dargli; proponigli qualcosa con un nome “radicale.

Ecco che la valente Inklet interviene: ‘Chi paga sarà probabilmente felice perché l’attività gli sembrerà continuare su binari familiari, sicuramente convinto che quella sarà la volta buona’.

Vabbé, ma era proprio necessario scomodare il project management?

La saggia micia: ‘E chi non parla di project management, oggigiorno?

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Misfits of project management” is free and can be freely forwarded: some healthy fun is necessary in these modern times.

Being an ironic newsletter, it reflects only ideas. “Answers” or assertions that are not between inverted commas [‘….’] are not to be considered as “true” answers or assertions: that is only a way to express ironically what is perceived.

We make use of another set of inverted commas [“….”]: those are no quotations at all, just a literary device of ours to make concepts clearer.

Every possible reference to real persons, facts or things in ironic pieces is accidental.

Programme (o Program) Management

Cos’e’ un Programma?

Un Programma e’ un insieme di progetti coordinati.

I vantaggi del Programme Management:

  • Risparmi di risorse, tempo, denaro

  • Ogni progetto ha un senso ed uno scopo più elevato

  • Fine della competizione tra progetti e teams

  • Fine degli sprechi

  • Gestione razionale di tutta l´organizzazione

  • Risultati enormente migliori

  • Profitto

Il Programme Management è:

  • Il vero lavorare per progetti in un´azienda od in un Ente Pubblico

  • Il giusto modo di applicare il Project Management in un´organizzazione

  • Indispensabile quando un´azienda o la Pubblica Amministrazione hanno vari progetti in campo

  • Indispensabile per scegliere in modo informato e razionale tra le varie proposte di progetti

  • Integrazione tra la realtà aziendale, l´Organizazione aziendale, e la gestione operativa per progetti dell´attività.

PRINCE2 ed il SW

In generale, si può applicare PRINCE2 a tutti i progetti (con i necessari adattamenti alla situazione). PRINCE2 ha il vantaggio di essere partito (PRINCE) come metodologia di Project Management per ICT; in seguito, visto il successo eccezionale di PRINCE, è nato PRINCE2 valido per tutti settori.
Fra l’altro, lavora molto bene con ITIL (che viene applicato a livello team di sviluppo).
Diciamo che PRINCE2 è ottimo come sistema di gestione generale (parte di management) cui si può associare la parte specifica necessaria per la produzione pratica da parte dei teams; senza un sistema di gestione generale, di solito si finisce con sforamenti vari.

Un esempio per il SW a moduli: PRINCE2 ed il SW a moduli