I Corsi di Risk Management e la Legge di Murphy

 

Corsi

Risk management e legge di Murphy

Dovendo tenere un corso di Risk Management per un ente prestigioso, ho pensato bene di rifinire la presentazione due giorni prima (come faccio di solito – risk management, per l’appunto); gia’ che c’ero, ho preparato alcuni ausili multimediali. E fin qui tutto ok.

Dopo di che e’ cominciata la preparazione dei supporti informatici: come da mio standard, travaso tutto il materiale del corso su USB key – versioni pdf dei documenti inclusi perche’ in caso di problemi imprevisti il pdf funziona praticamente ovunque; trasferimento dei dati (tramite USB key) su altro pc per essere sicuro al 100% che il formato sia compatibile con quello del cliente; infine, burning di due distinti (ed identici) cd con tutta la documentazione.

Insomma, Risk Management applicato ai corsi … di Gestione dei Rischi 🙂

 

Durante la procedura sul secondo pc e’ risultata necessaria una piccola modifica ad un problema tutto sommato trascurabile di font; ma sul primo pc avevo anche scoperto che chissa’ come una slide era diventata doppia.

E fin qui Murphy si e’ limitato: probabilmente, uno spostamento di mouse e’ stato interpretato a suo modo dal programma.

Ad ogni modo, con due cd il ricorso alla USB key e’ molto improbabile ed il problema di font molto minore, per cui potrebbe andare.

Sennonche’ ……

 

Sennonche’ da buon Risk Manager stampo sempre una copia del programma del corso e lo confronto con la presentazione – cosa utile anche per cominciare a prepararsi per il corso.

E mumble mumble, come direbbe Paperino, qualcosa non mi torna: sembra esserci ogni argomento pero’ mi pare manchi qualcosa di importante.

E infatti ….. non solo mancava una slide importante, ne mancava pure un’altra: come e perche’???

Beh, tutti sappiamo che quando si clicca il mouse appena un po’ piu’ in la’, o magari un trascinamento o altro non viene “preso” bene, succedono cose anche piu’ strane.

Fatto sta, che stavolta Murphy ha colpito in pieno: come non si sa, ma lo ha fatto.

Pero’ stavolta ho fregato Murphy: il confronto con la copia stampata, procedura d’altri tempi o applicata dove la sicurezza e’ fondamentale, ha salvato la situazione.

 

Lezione numero 1: Murphy, dove circolano elettroni, ci sguazza.

 

E allora revisione sul primo pc, trasferimento su USB key, riaccensione del secondo pc (lo avevo gia’ messo “a nanna”), ecc. ecc.

E naturalmente, stavolta, tutto preso dal sistemare le due slide, non mi ero accorto che ……. c’era di nuovo la slide doppia!

Ebbene si! Ho corretto il problema sul secondo pc durante l’adattamento, ma non mi sono neanche sognato di risistemare la USB key.

Perche’?

1) Il formato iniziale (presente su USB key) non sara’ l’ideale per i pc del cliente, ma comunque funziona ed avere un’altra versione significa ridondanza. Anche questo e’ gestione dei rischi.

2) Ho due cd con il formato perfetto ed una versione pdf.

3) Ho una Usb key con il formato pdf.

4) Il tempo non vale la candela, e comunque vedi di seguito la lezione numero 4.

 

Lezione numero 2: in tutti i supporti circolano elettroni, e conoscendo Murphy e’ sempre meglio avere piu’ ridondanza – ovvero piu’ formati/versioni.

 

Lezione numero 3: Murphy e’ vendicativo e magari quel giorno non funziona nessun pc del cliente; ci sono inevitabilmente allievi con il pc, che ovviamente (legge di Murphy) non montano lo stesso sistema del cliente.

 

Lezione numero 4: la legge di Murphy e’ universale ed inevitabile – meglio lasciargli la sua parte, cosi’ se ne sta buono.

 

E la morale e’ ……

Con il Risk Management si riesce a sopravvivere a tutto, perfino a Murphy; ma soprattutto, una certa dose di rischio e’ inevitabile.

E comunque, vale la pena investire tempo e risorse sproporzionate per cercare la perfezione, oltretutto sapendo che il rischio di un avvenimento imprevisto e’ inevitabile?

[Vedi l’esempio famoso del libro che doveva essere il libro perfetto, senza alcun errore – dopo la stampa si sono accorti di un errore nel titolo in copertina].

E infine …….. come abbiamo visto, accettare l’imperfezione puo’ ridurre i rischi piu’ grandi; un po’ come accettare un piccolo rischio allo scopo di evitarne uno grande.

Risk ed Emergency Management – l’Era dei Dilettanti

 

Risk Tolerance

Risk Tolerance

 

Recentemente sembrerebbe quasi che settori importanti come il Risk Management, od addirittura critici come l’Emergency Management, siano diventati “prede” ambite da parte di chi cerca visibilita’.

In certe aree come la sicurezza idraulica, un impegno e’ sempre il benvenuto; pero’ ……… pero’ e’ forse il caso che ognuno faccia secondo le sue capacita’/conoscenze, ovviamente senza “intralciare” chi sa fare?

 

Si sente di situazioni “assurde”: e’ mai possibile che qualcuno senza competenze (di tipo tecnico e/o altro) adeguate ritenga di potere “dettare” cosa e come va fatto?

E’ possibile sentire di “organizzazioni” (o quel che sono), in realta’ (almeno cosi’ sembrerebbe) dei gruppi di pressione, che pensano di potere fare cose estremamente delicate?

Non e’ forse il caso che chi fa o vuole fare abbia titoli e/o competenze? O perlomeno che si metta a disposizione di chi le competenze le ha?

 

Sinceramente, quando si sente qualcuno che sostiene come fossero un “mantra” certe cose ma che non ha nessuna competenza tecnica e/o manageriale, ci si chiede dove si sta andando.

Non si tratta di cose da poco, ma talvolta di cose che impattano i beni e le vite delle persone.

E quindi il parere di tutti e’ importante, ma deve essere chiaro che quello che viene detto, viene detto da un dilettante.

 

Se fino a pochi anni fa praticamente nessuno del pubblico si preoccupava (anzi nemmeno ci pensava) della sicurezza idrogeologica o dei rischi, oggi e’ diventato un argomento scottante.

Questo significa visibilita’ e tante altre cose per chi ci “si infila”.

Discorso troppo diretto?

Probabilmente no – data la delicatezza della materia certe cose e’ ora di dirle.

 

Fino a pochi anni fa nessuno se non gli specialisti se “li filavano”, la sicurezza idraulica e la gestione dei rischi; ora invece, tutti hanno qualcosa da dire. Per carita’, va benissimo …… finche’ si tratta di opinioni e le opinioni sono precedute da un ‘lo dico da profano che ha cominciato ad interessarsi dell’ argomento solo recentemente‘.

 

E in verita’, si parla tanto di emergenze e rischi ma ben poco di Gestione dei Rischi: sara’ che anche solo per parlarne bisogna essere piu’ che dilettanti?

Project Management – Cosa si Trova con una Ricerca Google?

 

google e project managementCercavo news sul project management.

Ovviamente, una bella ricerca Google e via … direte voi!

E invece niente!

Niente nel senso che (non per colpa di Google) si trova una sfilza di siti aziendali o simil-aziendali, chiaramente ottimizzati per Google.

Anche una ricerca basilare non migliora di tanto la situazione; diciamo che in questo caso ci si ritrova anche con una sfilza di proposte che comprendono masters o simili, piu’ ovviamente annunci vari.

Provate anche con i social networks se volete: stessa storia o perfino peggio.

Insomma, siamo a quello che definisco “inquinamento” del web: non si riesce piu’ a trovare quello che si cerca.

Ma questo racconta anche un’altra storia, una storia triste: ormai l’informazione su certi argomenti e’ “soffocata” da pitching (la traduzione piu’ vicina in italiano direi che e’ piazzismo) e “pseudo-informazione”.

A questo si e’ arrivati!

Informazione (eventualmente anche di provenienza aziendale, se buona) sul project management praticamente niente, marketing a tonnellate.

E purtroppo, non e’ solo una questione di Google o dei social networks: vengono prodotte tonnellate di materiale a scopo vendita, ma praticamente nulla di tangibile e sostanzioso.

Ormai conta di piu’ produrre esclusivamente (o quasi) per l’apparenza e la vendita.

E poi tanti si stupiscono se i possibili clienti non hanno piu’ un sentimento di fiducia verso le aziende di consulenza!

Project Management – I Radicali Liberi

  • XXXXX” project management
  • Project Management ed emergenze
  • XXXXX” cosa?
  • Radical” project management, ecc.
  • Perché?

 

 

 

I radicali liberi

 

 

Ricordate un famoso film di James Bond, il mitico agente 007?

Al momento, anche i cari mici Inklet e Tailchaser non riescono a ricordare il titolo, ma doveva essere con Roger Moore.

Insomma, all’inizio del film il Nostro, tra una missione e l’altra, era in una clinica “benessere” del governo dove lo tenevano a “stecchetta” – roba da morire d’inedia – perché il suo organismo doveva eliminare i radicali liberi.

Naturalmente, James Bond si procurava comunque di nascosto ogni ben di dio, con il risultato che … gli facevano i complimenti per quanto bene stava.

 

Era una mattinata calda e soleggiata.

Inklet e Tailchaser avevano abbandonato molto a malincuore il loro posticino al sole: ‘Mmiew!?’

Insomma, gita di famiglia per sentire i “guru” del project management.

Oddio, qualche (molto qualche) intervento era buono, ma quando si è arrivati ad un vecchissimo film – che c’azzecca? – a volume intollerabile Inklet e Tailchaser hanno fatto il colpo di stato: ‘Via subito o ti diserediamo!’

Ma non è di questo che parliamo oggi.

Oggi parliamo di quella moda che vede il diffondersi a macchia d’olio di attributi aggiunti al project management: giusto per nostra comodità, li chiameremo “radical” project management, “XXXXX” project management, ecc.

Sempre per nostra comodità (Inklet e Tailchaser sono molto pratici – ovvio, sono dei mici!), il termine ironico “radicali liberi”.

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XXXXX” project management

 

Perfino l’uditorio aveva fatto domande “impertinenti” dopo l’intervento sul “XXXXX” project management: evidentemente, aveva trovato la cosa di estremo spessore.

Diciamocela tutta: nessuno aveva capito cos’era.

Siccome l’evento era di un interesse assoluto, tra una telefonata, una boccata d’aria, un’altra telefonata e qualche chiacchiera con le hostess, abbiamo agganciato il signor “XXXXX”.

Ops, abbiamo dimenticato le chiacchiere con i partecipanti all’evento che telefonavano, prendevano una boccata d’aria, telefonavano un’altra volta – ma non chiacchieravano con le hostess.

 

Abbiamo così avuto modo di conoscere il signor “XXXXX”: Inklet in particolare avrebbe fatto l’invidia di Torquemada.

Oh, ma tutto con tatto e gentilezza, eh!

In quanto a soft skills, nessuno batte Inklet.

 

Insomma, il signor “XXXXX”, al secolo “XXXXX” project management, consiste nell’arrangiarsi, o meglio nello stare alla canna del gas 24/7 – 24 ore al giorno per 7 giorni alla settimana.

Ora i nostri 25 lettori (il Manzoni ci perdoni) diranno: “Ma non è un giudizio un po’ radicale?

Beh, si parla di “XXXXX” e “radical”, no?

In poche parole, il signor “XXXXX” vive alla giornata: arriva al lavoro e si arrangia sul momento; il giorno dopo, la stessa storia.

Tailchaser: ‘Ma allora perché lo “XXXXX” project manager non va a fare il muratore?’

Inklet: ‘Ma veramente … anche il muratore pianifica la sua attività, non fosse solo per la giornata anche quando lavora “a giornata”.

Già intravediamo una soluzione: mandiamo il muratore a fare il project manager.

Tailchaser: ‘Sì, ma lo “XXXXX” project manager dove lo mandiamo? Tirare su un muro fatto bene non è mica facile, neh!’.

Inklet: ‘Saprà bene come spingere una carriola e portare un sacco di cemento, no?’

Insomma, grande brainstorming in famiglia: che farne dello “XXXXX” project manager?

Conclusione: il bravo muratore è un professionista, il suo lavoro non è facile come sembra, forse lo “XXXXX” project manager potrebbe spingere una carriola (ma non saprebbe come tenerla in equilibrio) ma a portare sacchi di cemento si farebbe male.

 

Ma torniamo alle risposte date alle nostre domande – speriamo di avere capito bene.

Ci sarebbero progetti che non possono essere pianificati (o altro) in nessun modo: tutto al momento, decisioni d’emergenza come modo di vivere quotidiano.

Già qui, sorge una prima domanda: se non c’è pianificazione, che costituisce comunque una parte fondamentale del Project Management, che project management è?

Ancora: come si fa a stabilire i tempi, i momenti di controllo, un communication plan, dei contingency plans, il controllo di qualità, i controlli in generale, ecc?

Come si può pianificare l’utilizzo del personale, che magari qualche volta vorrebbe pure andare in vacanza?

Quanto può durare il project manager in queste condizioni?

Com’è possibile fare un business case, analizzare i rischi (fondamentali per la stesura del progetto, ma anche per deciderne la fattibilità), creare un’organizzazione per il progetto?

La risposta sembrava in questi termini: la situazione non consente altro.

Ma allora, che project management è?

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Project Management ed emergenze

 

Tanto per chiarire la questione, riportiamo qui la nostra definizione di Project Management:

Il Project Management (Gestione progetti) è una disciplina che consente di gestire i progetti in modo ordinato.

Ancora: Niente viene lasciato al caso, dalla concezione iniziale alla chiusura del progetto.

Quelli di voi che erano presenti al nostro convegno ‘Project Management 2010‘ si ricorderanno alcuni degli attributi fondamentali di un progetto: lifespan finita e definita, prodotti definiti e misurabili, solamente le attività necessarie per ottenere i prodotti.

 

Durante un progetto vi potranno essere situazioni d’emergenza, addirittura situazioni non previste dai contingency plans, ma … il progetto non deve partire “alla ventura”.

Un progetto va impostato con un minimo di criterio, altrimenti è ovvio che ci si troverà subito alla canna del gas – nel qual caso sarebbe forse meglio fermarsi 5 minuti, fare qualche considerazione e porsi qualche domanda, no?

 

Anche nel caso di eventi catastrofici assolutamente non prevedibili, un progetto ben impostato e diretto secondo i principi del buon Project Management potrà reagire molto meglio alla situazione.

Se, invece, il progetto parte già alla canna del gas …

 

Facciamo due esempi presi dalla storia: le vexillationes romane ed i Kampfgruppen tedeschi; come vedremo, questi ultimi possono essere ripresi tali e quali nel Project Management.

L’esercito romano era uno dei più organizzati della storia, tuttavia in condizioni d’emergenza si ritrovava a dovere tamponare situazioni disperate.

La soluzione?

 

Le vexillationes, ovvero distaccamenti presi da delle unità vicine che potevano inviare solamente quantità limitate di rinforzi nella zona critica; senza indebolire troppo le unità meno pressate, si rinforzavano i settori in situazione critica.

Perché era possibile? Perché tutto era organizzato e pianificato, cosicché nel momento critico i comandanti sapevano esattamente cosa e quanto potevano inviare, e con quali conseguenze sui settori indeboliti.

 

I Kampfgruppen (gruppi da combattimento) tedeschi della seconda guerra mondiale sono l’apoteosi del concetto: soprattutto – ma non solo – nella seconda parte della guerra, furono utilizzati moltissimo e contribuirono in modo fondamentale al prolungamento della guerra; insomma, funzionavano alla grande.

L’esercito tedesco si trovava spesso in situazioni disperate, tipo crollo di decine o centinaia (in Russia) di chilometri di fronte; il problema era che anche le unità vicine erano in situazione critica.

Allora si prendeva un valido e dinamico ufficiale (di solito già presente in un’unità superstite o, più spesso, in una delle unità vicine) e si costituiva un Kampfgruppe: un insieme bilanciato di unità delle varie armi – una compagnia da una divisione, un reggimento da un’altra, un battaglione da un reggimento, ecc.

Il Kampfgruppe procedeva a tutta velocità verso la zona del disastro (addirittura, talvolta alcune unità arrivavano prima ed altre dopo) raccogliendo tutte le forze in rotta che poteva durante la sua marcia di avvicinamento; in caso le forze che incontrava non fossero idonee ad essere incorporate nel Kampfgruppe, venivano assegnate a scopi difensivi locali.

Com’era possibile? In condizioni ordinarie, tutto era organizzato, pianificato e controllato: in caso di emergenza, non c’era difficoltà a costituire i Kampfgruppen sapendo bene cosa avrebbe comportato ciò per le unità costrette a cedere parte delle proprie forze (spesso i reparti più efficienti).

Avete notato la similarità con il project management?

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XXXXX” cosa?

 

Com’è possibile gestire una situazione d’emergenza quando già l’attività ordinaria è gestita come un’emergenza?

Tailchaser: ‘Lo “XXXXX” project management non solo non ricade nella definizione di project management, per me è ricetta sicura per il disastro già in condizioni ordinarie’.

Inklet: ‘Non ci siamo nemmeno con la definizione di progetto: non mi pare che sia finito e definito, né che i prodotti siano definiti e misurabili, né che le attività possano avere luogo solo ed esclusivamente in funzione dei prodotti’.

Tailchaser: ‘Sai Inklet, mi chiedo quali siano i vantaggi che porterebbe questo signor “XXXXX”: vivere alla giornata, secondo tutte le discipline, porta a costi e rischi molto maggiori, nonché al caos invece che alla razionalizzazione.

La risposta “XXXXX” probabilmente sarebbe: si tratta di progetti che non possono essere gestiti diversamente.

 

Vabbé, però non sono progetti e, secondo noi, non stiamo nemmeno parlando di Project Management.

Forse, chi paga dovrebbe fare qualche considerazione e rivedere tutta la faccenda: dopotutto, come abbiamo visto, si può fare un progetto (finito e definito) con tutti i crismi e gestirlo con il Project Management anche e soprattutto in condizioni d’emergenza; fermo restando che le emergenze tali dovrebbero restare, senza invadere il campo dell’ordinario.

 

XXXXX” project management? Mi-miieeeww! – Come tradurre Inklet? Diciamo “XXXXX” qualcos’altro, va!

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Radical” project management, ecc.

 

Parlavamo di radicali liberi.

Vi sono cose che (sempre per nostra comodità) chiameremo “radical” project management ed altro.

Insomma, l’invasione del “super x” project management, un fenomeno che ci ricorda la “total quality” et similia.

 

Se da una parte vi sono approcci (ad esempio il Lean project management o l’Agile project management) che hanno una motivazione, dall’altra vi sono i “super x” project management la cui ratio sfugge ai più – sarà che i geni sono difficili da capire.

Tutto è “di più”, radicale … almeno nominalmente. Cosa sia praticamente, non si riesce a capire.

Sembra di vivere nell’ era dei “radicali liberi” 😉

Sappiamo cosa direbbe 007: “Bond, James Bond. Lasciate perdere le diete esotiche, datevi allo champagne”.

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Perché?

 

Perché i “radicali liberi”?

Perché non basta il Project Management? Come abbiamo visto, il buon Project Management da’ grande beneficio a chi ne fa uso e funziona anche nella gestione delle emergenze – ok, magari in questo caso ci vuole un Project Manager che sa veramente quello che fa.

Tailchaser: ‘Ma se, ad esempio, lo “XXXXX” project management sembra essere tutto fuorché Project Management!’.

Magia: aggiungi un attributo e cambia tutto.

 

L’aspetto più bizzarro è che sembra quasi che il Project Management abbia limitazioni che non ha, che di fronte a certe situazioni (peraltro non ben definite) non sia valido.

Si arriva a giustificare il quotidiano lavorare “alla canna del gas”, a dargli una patente (project management) che secondo noi assolutamente non ha.

Allora perché?

 

Vi diremo: quando abbiamo cominciato a mettere a punto il nostro sistema di Programme Management / Gestione ed organizzazione aziendale avevamo accarezzato l’idea di chiamarlo “Total project management”, nel senso che estendeva il raggio d’azione del Project Management rispetto a quanto normalmente applicato; inoltre, non era male per il marketing – Programme Management / Gestione ed organizzazione aziendale non è il massimo.

Il nome avrebbe potuto andare perché si trattava di applicare fino in fondo il Project Management nella gestione aziendale (senza esagerare, ovvio).

Beh, scoprimmo la pletora dei “radicali liberi”! Fine di un’idea di nome.

Alla fine, chiamare le cose per quel che sono non è poi così male: Programme Management/Gestione ed organizzazione aziendale. Perlomeno, tutti sanno di cosa si parla.

 

Insomma, Tailchaser è convinto: ‘E’ probabilmente un’operazione di marketing: convinci il cliente che gli serve qualcosa di speciale che il normale Project Management non può dargli; proponigli qualcosa con un nome “radicale.

Ecco che la valente Inklet interviene: ‘Chi paga sarà probabilmente felice perché l’attività gli sembrerà continuare su binari familiari, sicuramente convinto che quella sarà la volta buona’.

Vabbé, ma era proprio necessario scomodare il project management?

La saggia micia: ‘E chi non parla di project management, oggigiorno?

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Misfits of project management” is free and can be freely forwarded: some healthy fun is necessary in these modern times.

Being an ironic newsletter, it reflects only ideas. “Answers” or assertions that are not between inverted commas [‘….’] are not to be considered as “true” answers or assertions: that is only a way to express ironically what is perceived.

We make use of another set of inverted commas [“….”]: those are no quotations at all, just a literary device of ours to make concepts clearer.

Every possible reference to real persons, facts or things in ironic pieces is accidental.

Project Management – Le Avventure di Supermanager

Il lavoro del Project Manager / Dirigente comporta l’uso non solo di molte energie fisiche, ma anche e soprattutto di molte energie psicologiche.
Il Project Manager / Dirigente deve sapere trovare un equilibrio tra vita lavorativa e privata, nonché … cercare di non prendere il mondo troppo sul serio 🙂
Allora perché non abbinare conoscenza con ironia e farsi qualche gustosa risata?
Ecco allora il perché delle “Avventure di Supermanager”.


Le avventure di Supermanager

Era una notte buia e tranquilla … troppo tranquilla.

Era una notte “cosa”.

Le aziende erano ben serrate, gli ultimi managers che si erano attardati al lavoro percorrevano le strade deserte di Project City a passo frettoloso e spaventato.

Nelle notti “cose” i famelici “cosi”-managers escono a caccia: guai al malcapitato che cade preda dei loro poteri ipnotici! Lingua svelta, favella facile, veloci a piombare sulle malcapitate vittime.

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Ed eccolo, il povero manager!

Mentre si affretta verso casa e la famiglia, i pensieri rivolti a come fare andare avanti l’azienda, non si accorge che un branco di “cosi”-managers lo sta guatando dal buio.

Dovete sapere che i “cosi”-managers, in arte “cosi”, non amano spartire le loro prede; ciononostante, non si fanno scrupoli a cacciare in branco, salvo poi disputarsi la preda.

Ed ecco che balzano, il povero manager è perduto!

Chi potrebbe mai resistere alle loro bordate di “accepting and inventing requirements”, “passion”, “soft (s)kills”, “cultural sharing”, “ethically conscious”, “verbal communication”, “cultural aspects”, “team-building by passion”, ecc?

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Ma ecco!

Come una cometa vendicatrice, piomba dal cielo una figura blu con il mantello bianco, la scritta SM in oro sul petto.

Si, è lui, Supermanager!

Dai suoi occhi partono raggi di project mandate, dai suoi guanti speciali tele di business case, i suoi meravigliosi stivali argento viaggiano su fasci di project plan, i ginocchi della sua divisa sono rinforzati in project approach, i gomiti in una lega di change e risk management, il suo casco è fatto di product-based planning rinforzato in product description, la sua divisa è fatta dell’incredibile tessuto project management serie prince2/2, il suo candido mantello di organizzazione.


Ed ecco il miracolo: nonostante i “cosi” lottino come furie contro ciò che più odiano al mondo, il senso di giustizia di Supermanager, aiutato dalle sue sensazionali armi, disperde ai 4 venti il branco di “cosi”.

Il povero manager è salvo!

Egli, che aveva capito troppo tardi in che guaio era caduto e che sentiva che tutto era perduto, è stato salvato da Lui in persona, da Supermanager.

Ed eccolo, felice e saltellante, mentre viene scortato sulla retta via dal nostro eroe mascherato.

Il suo onore, il futuro della sua famiglia e della sua azienda, sono salvi!

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Per stanotte, Project City può dormire tranquilla, ma domani i “cosi”-managers torneranno, e Supermanager è solo.

Solo contro tanti, riuscirà nella sua missione?

Riuscirà, un giorno, Project City ad uscire dall’incubo “coso”?

Intanto, Supermanager torna stanco ma soddisfatto alla sua base segreta in cima al monte San (…..), dove Supermanager ha visto la luce in un assolato pomeriggio di inizio luglio.

Ma questa è un’altra storia.

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First Steps in a Project

At this stage, the project manager should be a friendly advisor: he should discuss the matter in an informal way and help the management focusing on the matter.

After that, and only after that, comes the true project manager role. Btw, this way the project manager and the management establish a rapport and begin on the right foot.

Why should the Management be active in a Project?

The Management should be giving necessary directions – a Project and/or team will always need directions, clarifications, and so on. The team needs skills and/or funds that were (maybe) promised … they need help. What to do of a change request by customers? And so on.

PRINCE2 ed il SW

In generale, si può applicare PRINCE2 a tutti i progetti (con i necessari adattamenti alla situazione). PRINCE2 ha il vantaggio di essere partito (PRINCE) come metodologia di Project Management per ICT; in seguito, visto il successo eccezionale di PRINCE, è nato PRINCE2 valido per tutti settori.
Fra l’altro, lavora molto bene con ITIL (che viene applicato a livello team di sviluppo).
Diciamo che PRINCE2 è ottimo come sistema di gestione generale (parte di management) cui si può associare la parte specifica necessaria per la produzione pratica da parte dei teams; senza un sistema di gestione generale, di solito si finisce con sforamenti vari.

Un esempio per il SW a moduli: PRINCE2 ed il SW a moduli

CORSO su Team Management e Soft Skills con PNL e Body Language

Una settimana dopo il convegno Project Management 2010, un corso molto speciale ancora ad Abano Terme (Padova).

Il corso fa parte di una triade di corsi sul Project Management si terrà nei giorni 14-15-16.

Solamente per questa occasione speciale, le condizioni di partecipazione sono estremamente favorevoli; si consiglia la prenotazione, in quanto la sala ha una capienza limitata.

    SOFT SKILLS (ELEMENTI DI PNL E BODY LANGUAGE INCLUSI) E TEAM MANAGEMENT

Si questi argomenti si sente di tutto di più, ma solitamente si tratta di “tanto fumo niente arrosto”.

Invece, in questo corso si parla di aspetti pratici applicati nella vita lavorativa reale; non si parlerà di “come migliorare la propria vita in 10 giorni”, di “come trovare l´anima gemella” o simili.

Se ben applicati, gli argomenti di questo corso possono veramente fare la differenza in ambito lavorativo e soprattutto nei rapporti con i clienti. In effetti, possono facilitare l´acquisizione di clienti: anche solo capire la “cultura” del nostro interlocutore, recepire segnali non verbali ed inviare segnali opportuni può cambiare molte cose.

Tutti dovrebbero conoscere il team management, almeno negli aspetti essenziali: a tutti capita di dovere gestire un gruppo (anche virtuale) di persone, e comunque tale conoscenza da parte dei membri del team rende la vita migliore sia al team che ai singoli membri stessi.

Si discuteranno gli elementi di base sulle due “parti” del cervello umano (parte emozionale e parte razionale) e le loro funzioni pratiche; seguirà una spiegazione dei “collegamenti” tra parti del cervello umano, PNL e body language.

Regole di base per capire che la lettura del body language è naturale; nozioni base su come capire ed interpretare il body language.

Regole base di PNL, collegamenti con il body language, nozioni di base su come usare la PNL in campo professionale.

Inoltre, un´introduzione a come parlare in pubblico, al fine di esporre le proprie idee e quelle di altri.

Parlare in pubblico implica saper interpretare ed usare, almeno basilarmente, il body language, nonché possedere qualche nozione di PNL.

OBIETTIVO

L’obiettivo di questo corso altamente interattivo è di aiutare i partecipanti a migliorare la loro professionalità ed ad operare con più successo in ambito lavorativo; naturalmente, molti elementi possono essere applicati anche nella vita di tutti i giorni.

DESTINATARI
Chiunque sia interessato a migliorare la propria professionalità ed i rapporti con i clienti.

Il corso è proficuo per i neofiti, ma anche per chi voglia affrontare in modo mirato (ambiente aziendale) degli argomenti spesso presi in considerazione solamente perché “trendy”.

PROGRAMMA (Contattateci per il programma dettagliato)

  • PNL e body language

  • Body language con nozioni base su come interpretarlo

  • Approfondimenti

  • Parlare in pubblico

  • Team management

  • Soft skills nella realtà

  • Discussione finale

    DOVE E QUANDO
    Mercoledì 16 giugno 2010 – ore 09,00/18,00 – Via Matteotti, 71 – Biblioteca Civica di Abano Terme (Padova)

Il corso fa parte di una triade di corsi sul Project Management che si terrà nei giorni 14-15-16 giugno ad Abano Terme (Padova):

Solamente per questa occasione speciale, le condizioni di partecipazione sono estremamente favorevoli; si consiglia la prenotazione, in quanto la sala ha una capienza limitata.

Per favorire la partecipazione di tutti, le quote di partecipazione sono ridotte al minimo.

Ovviamente, questo comporta la riduzione al minimo dei costi: tutte le spese accessorie non sono coperte dalla quota di partecipazione.

I COSTI: per chi partecipa ad un solo corso a scelta, 150 E; per chi partecipa a due corsi a scelta, 250 E (ovvero 125 E per corso); per chi partecipa a tutti e tre i corsi, 300 E (ovvero 100 E per corso).

Programma dettagliato del corso e maggiori informazioni: scriveteci all’indirizzo (in versione anti-spam) che trovate sul sito.

PER INFORMAZIONI:

http://www.righetconsult.com

Practice svizzera innovativa di Lugano (Ticino), fornisce servizi di Project Management e soprattutto Prince2, Training, Strategia, Organizzazione aziendale, PNL, Risk Management.

Operazioni in Svizzera, Italia, UE. Le zone di maggior interesse per l’Organizzazione Aziendale ed il Project Management in Italia sono Padova, Vicenza, Verona, Venezia, Treviso, Belluno, Rovigo ed il Veneto, Como, Milano; in Svizzera, Lugano ed il Ticino.

Certificazione Prince2 Practitioner a Londra. Siamo la prima (ed a nostra conoscenza l’unica) practice basata in Ticino nonché ad operare in Veneto con Prince2.

Corso su Programme management ed organizzazione e gestione aziendale + Risk Management

Come si applica il project management nell’azienda e nell’Ente, nella pratica?

Un Programma è un insieme di progetti coordinati, mentre il programme management è il modo per applicare con profitto il project management nell’azienda/Ente.

E´possibile gestire operativamente un´organizzazione – azienda od Ente – con il Programme Management? Se sì, in quale misura?

Attraverso la riduzione degli sprechi, l’armonizzazione delle risorse , la fine delle “faide” tra progetti e teams, il programme management porta ad un incremento del profitto.

Il programme management da’ la possibilità di gestire diversamente l’ organizzazione e di arrivare a risultati molto migliori.

Attraverso un innovativo modo di vedere l’organizzazione aziendale, verrà spiegato come si può affrontare l’organizzazione e la gestione aziendale in modo semplice ed efficace.

Verrà affrontato il vero lavorare per progetti, lontano anni luce da quello che viene normalmente così chiamato.

Si affronterà il problema della gestione delle risorse, in particolare quelle umane: senza bisogno di tante elucubrazioni, si vedrà come gran parte della gestione risulti automatica senza bisogno di spodestare i “guru” di HR.

Si vedrà come gestire il tutto integrando programme management ed organizzazione, ovviamente senza esagerare – un’azienda/Ente non comprende solamente la parte operativa ma anche quella ordinaria.

Si affronterà il tema delle emergenze e dei rischi.

Risk Management a livello di progetto, di programma, di azienda/Ente.

Il partecipante comprenderà come individuare, analizzare e gestire (contromisure) i rischi; sopratutto, imparerà come quello che viene normalmente considerato una seccatura (il Risk Management) possa invece essere una risorsa fondamentale per un’ organizzazione.

Un buon Risk Management, al di là dell’ evitare brutte sorprese, consente di migliorare enormemente l’ efficienza aziendale a qualunque livello.

Obiettivo

L’obiettivo di questo corso altamente interattivo è di introdurre operativamente i partecipanti al Programme Management ed al Risk Management, nonché di dare loro i mezzi per gestire la propria azienda/Ente (in particolare dal punto di vista operativo) in modo innovativo e profittevole.

Destinatari
Chiunque sia interessato all’Organizzazione e gestione aziendale, al Programme Management, al Risk Management; non vi sono prerequisiti, si consiglia però la frequentazione del corso di introduzione al project management (14 giugno) a chi sia digiuno di project management.

Programma (contattateci per il programma dettagliato)

  • Il programme management

  • Gestione aziendale

  • Approfondimenti su Programme Management, Organizzazione e gestione aziendale; emergenze e Rischi

  • Introduzione al Risk Management

  • Risk Management e gestione aziendale

  • Discussione finale

Dove e quando
Martedì 15 giugno 2010
– ore 09,00/18,00 – Via Matteotti, 71 – Biblioteca Civica di Abano Terme (Padova)

Una settimana dopo il convegno Project Management 2010 ad Abano Terme, un corso molto speciale ancora ad Abano Terme (Padova).

Il corso fa parte di una triade di corsi sul Project Management si terrà nei giorni 14-15-16.

Solamente per questa occasione speciale, le condizioni di partecipazione sono estremamente favorevoli; si consiglia la prenotazione, in quanto la sala ha una capienza limitata.

Il corso è nuovissimo e probabilmente un caso unico nel panorama internazionale: e tratta di come applicare il project management in un’organizzazione, nonché di come gestire un’ azienda/Ente (in particolare dal punto di vista operativo) in modo innovativo e profittevole; la parte di Risk Management comprende sia il Risk management in senso stretto che la sua applicazione “integrata” in campo aziendale.

Per favorire la partecipazione di tutti (anche studenti e disoccupati), le quote di partecipazione sono ridotte al minimo.

Ovviamente, questo comporta la riduzione al minimo dei costi: tutte le spese accessorie non sono coperte dalla quota di partecipazione.

I costi: per chi partecipa ad un solo corso a scelta, 150 E; per chi partecipa a due corsi a scelta, 250 E (ovvero 125 E per corso); per chi partecipa a tutti e tre i corsi, 300 E (ovvero 100 E per corso).

Programma dettagliato del corso e maggiori informazioni: scriveteci all’indirizzo (in versione anti-spam) che trovate sul sito.

Corso su Programme Management ed Organizzazione e Gestione Aziendale – Risk Management


Per informazioni:

http://www.righetconsult.com

Practice svizzera innovativa di Lugano (Ticino), fornisce servizi di Project Management e soprattutto Prince2, Training, Strategia, Organizzazione aziendale, PNL, Risk Management.

Operazioni in Svizzera, Italia, UE. Le zone di maggior interesse sono in Svizzera per Prince2 ed il Project Management Lugano, Ticino, Zurigo; in Italia, Padova, Roma, Vicenza, Verona, Venezia ed il Veneto, Como, Milano.

Certificazione Prince2 Practitioner a Londra. Siamo la prima (ed a nostra conoscenza l’unica) practice basata in Ticino nonché ad operare in Veneto con Prince2.