Project Management 2011: Convegno a Padova – Abano Terme

PROJECT MANAGEMENT 2011

Sabato 19 novembre 2011, ad Abano Terme (Padova), si terrà il convegno “Project Management 2011”, con il Patrocinio della Città di Abano Terme e dell’Ordine degli Ingegneri della Provincia di Padova:

  • Conduzione operativa di un progetto

  • Leadership situazionale

  • Strumenti per il Project Management
  • Comunicazione nel Project Management

  • Case study

 

Abano Terme, sabato 19 novembre 2011

Patrocinio della Città di Abano Terme e dell´Ordine degli Ingegneri di Padova

Kursaal, Via Pietro D’Abano 18, 35031 Abano Terme (Padova)

Programma (gli aggiornamenti sul sito)

Registrazione, 09h00 – 09h30

 

 

Introduzione del Sindaco della Città di Abano Terme

Intervento del Presidente dell’Ordine degli Ingegneri della provincia di Padova

Presentazione

Conduzione operativa di un progetto”,09h45

 

http://www.righetconsult.com

La leadership situazionale: un modello di riferimento per il PM”,10h15

Dr.ssa Filippi, psicologa

Pausa Caffè,10h45 – 11h00

 

 

Strumenti per il Project Management, panoramica dei principali strumenti nell’ambito della gestione dei progetti”, 11h00

Ing. Ciraolo, consulente di project management

La Comunicazione nel Project Management – caratteristiche principali e strategicità”, 11h30

Ing. Rinaldini, Segretario FIP (Fondazione Ingegneri Padova)/Senior Consultant in Marketing e Comunicazione

 

 

Case study, 12h00

 

 

Dibattito finale con il pubblico,12h30

 

 

 

 

Il Project Management è una disciplina

—–> Metodo e studio sono indispensabili

Informazioni logistiche

La partecipazione è gratuita, consiglia però l´iscrizione.

Project Management 2011 da fuori Padova

A Padova si può facilmente arrivare da tutto il Veneto ed anche da altre regioni d´Italia.

Chi arriva da Verona, Vicenza, Venezia, Milano o Trieste può prendere l´autostrada A4.

Chi arriva da Rovigo, Ferrara o Bologna può prendere l´autostrada A13.

Da Treviso si può arrivare a Padova tramite l´A27 e quindi l´A4, o via SS.

Da Belluno, la strada più veloce per è forse l´A27 e quindi l´A4 fino a Padova, per poi proseguire verso Abano Terme.

L´aeroporto più vicino è il Marco Polo di Tessera (Venezia); altri aeroporti per Project Management 2011 sono quello di Verona e quello di Treviso.

Parcheggio

C´è ampio parcheggio libero (gratis) vicino a P.za Repubblica.

Arrivando da Padova (SS 250), alla rotatoria si continua (verso il centro) su Via Cesare Battisti invece proseguire sulla SS 250; si continua praticamente sempre dritti fino a P.za Repubblica (dopo la quale inizia la zona pedonale), si esegue un giro della piazza di 3/4 di giro e si prende Via Valerio Flacco; dopo poco si gira a sinistra in Via Caboto.

Alla fine di Via Caboto, c´è un parcheggio di fronte; un altro molto più grande è immediatamente alla destra (per chi arriva da Via Caboto) del primo.

Per tornare verso Padova, uscendo dai parcheggi si svolta a destra in Via Calle Pace; alla fine di Via Calle Pace, si svolta a destra.

Dal parcheggioa Via Pietro D´Abano

A piedi, si torna a P.za Repubblica e si entra nella zona pedonale (V.le delle Terme, opposto alla strada da cui siete arrivati a P.za Repubblica, in auto, da Padova); andando sempre diritti, trovererete via Pietro D´Abano.

La Kursaal si trova a circa 40 metri dallo storico “Hotel Orologio”, nello stesso edificio del “Gran Caffè delle Terme”.

Ad Abano vi sono varie indicazioni per la Kursaal, comunque è vicina all´ufficio informazioni ed all´ufficio postale.

Il numero civico 18 corrisponde all´ingresso dal Caffè delle Terme; l´ingresso ordinario per il pubblico è al civico 4.

Altri parcheggi

C´è parcheggio libero anche al cimitero, però è più lontano (è vicino al municipio).

Ad Abano ci sono anche molte strade dove si può trovare del parcheggio girando un po’, altrimenti vi sono vari parcheggi a pagamento.

Svago

Abano Terme è una splendida città, meta di turismo anche internazionale.

Project Management 2011 si svolgerà nel centro di Abano, in una zona incantevole; tutta l´area pedonale è meta di persone che vengono a passeggiare da tutto il padovano, soprattutto il sabato.

Locali di ogni tipo e negozi non si contano.

Project Management 2011 sarà anche l´occasione per una splendida giornata e … perché no, anche una magnifica serata dopo il convegno stesso.

Iscrizioni

Onde evitare spam, vi chiediamo di consultare il sito per questa informazione.

Per informazioni:

http://www.righetconsult.com

Practice svizzera innovativa di Lugano (Ticino), fornisce servizi di Project Management e soprattutto PRINCE2, Training, Strategia, Organizzazione aziendale, Risk Management, Programme Management.

Operazioni in Svizzera,Italia, UE.Le zone di maggior interesse in Italia per PRINCE2ed ilProject Management sono Padova, Vicenza, Verona, Venezia ed il Veneto, Milano; in Svizzera, Lugano ed il Ticino, Africa.

Certificazione PRINCE2 Practitioner a Londra. Siamo la prima (ed a nostra conoscenza l’unica) practice basata in Ticino nonché ad operare in Veneto con PRINCE2.

Project Management & Templates

I templates sono utili nel project management, ma solamente se sono i VOSTRI templates.

In poche parole: ognuno avrà dei templates che avrà sviluppato nel corso della sua attività di Project Manager.

Questi templates saranno tutt’altro che immodificabili: il project manager li userà come riferimento ma non potrà fare a meno di modificarli secondo le necessità del progetto.

Ovviamente, il vantaggio di avere già una formattazione adeguata ed una “scaletta” da seguire è enorme. Ma solo se tali scalette e formattazione sono frutto del lavoro e dell’esperienza del project manager.

 

Tuttavia, sul web si possono scaricare molti templates, talvolta propagandati come un tool fondamentale (o giù di lì) per il project manager.

Che possano essere utili come base di partenza può darsi, ma che siano un tool fondamentale proprio no: il project manager o conosce il project management e sa come gestire i progetti, o … non lo sa.

Un template generico fatto da altri non può sostituire la vostra conoscenza, ne’ può essere previsto per il vostro progetto.

 

Seguire una metodologia che va comunque e sempre adattata alla situazione (come peraltro già previsto da alcune metodologie, ad esempio PRINCE2) è fondamentale.

Seguire le “istruzioni” di un template sviluppato da altri per chissà quale situazione significa abdicare al ruolo di project manager.

E senza un Project Manager, il progetto …

 

Toyota, i Richiami, e … il Project Management?

Stamattina abbiamo letto un articolo del Guardian: “Toyota to recall over a million cars in US and Japan”.

La cosa ci ha colpito molto, perché si tratta, come puntualizzato nell’articolo, del 14mo richiamo nel 2010.

Sempre nell’articolo si ricorda che nel settembre 2009 la Toyota ha richiamato quasi 4 milioni di veicoli nel mondo, e che nel febbraio 2010 “Toyota’s president apologises to the US Congress and Toyota owners for safety problems that led to deaths and the worldwide recalls”.

Ora, giusto per fugare ogni dubbio, l’articolo seguente è stato scritto molto prima di questi eventi: The “Toyota system” and its “worshippers”.

Per la precisione, l”articolo è stato scritto il 14 gennio 2009:

Today (January 14th, 2009), an influential financial newspaper published two articles, one beside the other.

Quando uscì fu molto apprezzato e ripubblicato da altri.

Leggetelo.


Ora, è difficile dire quali siano i problemi che deve affrontare la Toyota – magari non hanno niente a che fare con il project management, chi lo sa?

Però vale la pena riportare alcuni pezzi dall’articolo:


You know, at seminars we met some people who said they had tried to apply the “Toyota system” in the West but, unless they extensively modified it, results wouldn’t be acceptable.

Nonetheless, the “Toyota system” couldn’t be discussed, not really. As a result, scores of “project managers” began pronouncing those two words more and more often; it was “trendy”, you know.

Sometimes, people termed “outmoded” those competitors who hadn’t adopted the “Toyota system”.

As for us, “poor” certified Project Managers, who knew of the Western methodologies we were making use of? If one had spoken of the “Toyota system”, everyone would have been interested; if someone had spoken of Prince2, people would have looked lost.


How is it that excellent Western methodologies are forgotten to the advantage of exotic “systems”?

Because it is easy. It is easy to go to a buyer and tell him “I bring the X system; look, others are making money”.


The “Toyota system”. We have never liked it.

In our opinion, it is solely applicable to very big companies operating in the car industry or similar industries; even in that case, we think it implies unnecessary expenses (e.g., “Set Based Concurrent Engineering”) and it can be worth only in bullish times.

Moreover, in our opinion it is not a project management methodology, it is a work philosophy tailored for the Japanese mentality.

Nonetheless, at project management seminars scores of people “worship” it, refer to it and so on. Why? Because Toyota was selling scores of cars.

How often have we heard of “best practice”, which in itself is a good concept and means “take the experience of others into consideration with a pinch of salt”? Maybe one doesn’t like salt, or maybe it is easier to go to the Board and say “Look, Toyota is making money, let’s copy them!”

Whoever says “I follow the Toyota system”, says it proudly, he/she seems to say “I am making use of the best”.

 

Ma soprattutto:

It was once said that an ordeal would reveal the truth; nowadays, one would speak of “trial by fire”, but they have a different meaning: the latter refers to “real fighting” (for us, practical use), the former refers to a telling situation such as bad markets (or a very difficult fighting situation for a soldier).

What is the ordeal revealing?


Quanto sopra risale al gennaio 2009.

Magari i problemi della Toyota non sono dovuti al project management.

Però sappiamo bene cos’e’ un’ordalia: una prova; pollice recto o pollice verso; bianco o nero; si o no, senza considerazioni accessorie od altro; si considera solamente il risultato dell’ordalia.

Come ricordato nell’articolo: “Nonetheless, at project management seminars scores of people “worship” it, refer to it and so on. Why? Because Toyota was selling scores of cars.”

Ora, in questo momento, il momento dell’ordalia, viene spontaneo porsi ancora una volta la domanda:

What is the ordeal revealing?


Progetti e Metodologie di Project Management

Il sondaggio conferma quello che era già evidente: c’e’ chi proprio non vuole sentire parlare di metodologie – è un suo diritto, ovviamente.

È ovviamente naturale anche dissentire da tali opinioni, soprattutto alla luce dei fatti.

Sempre dal sondaggio, risulta che le metodologie di project management, al di la’ della bonta’ inerente e dell’indubbia validità per il successo dei progetti, non garantiscono il successo automatico – devono essere customizzate ed applicate da un project manager in gamba.

Insomma, per quanto importante sia applicare una metodologia – a tutto, non solamente al Project Management – la qualità del project manager è importantissima.

Anche se, come abbiamo visto, una buona metodologia come PRINCE2 ha un tasso di successo (fascia 70-100%) di almeno il 75%, vi sono sempre incognite che una metodologia non può risolvere: sta al project manager applicarla alla situazione.

Cionondimeno, è evidente che una buona metodologia aiuta molto, tanto che già secoli prima di cristo, nel Ssu-ma (un classico cinese del IV secolo prima di cristo, ma che probabilmente include materiale molto più antico) è scritto: “Applicate una metodologia alla pianificazione.

Tasso di Successo dei Progetti – Risultati del Sondaggio

Per scaricare il documento in formato pdf:

Risultati_sondaggio

 

 

Qualche anteprima sul sondaggio sulla percentuale di successo dei progetti:

 

  • Le risposte con l’indicazione geografica provengono principalmente dall’Europa (77.78% del totale), in particolare quella Occidentale

 

  • Ben il 44.44% delle risposte con l’indicazione geografica proviene dall’Italia

 

  • La percentuale di successo minimamente accettabile (70% – 100%) è solamente del 54.76%, il che significa che quasi la metà dei progetti non raggiunge risultati minimamente accettabili

 

  • Sorpresa assoluta: il PMP del PMI presenta solo un 7.32% di utilizzatori, percentuale molto bassa e poco di più di un terzo degli utilizzatori di PRINCE2.

    Questo dato sembra sfatare il mito che vede il PMP come la metodologia di project management più diffusa, perlomeno in Europa

     

  • Il 75.61% usa comunque una qualche forma di metodologia di project management

 

  • PRINCE2 è chiaramente la metodologia di project management più utilizzata (19.51%) dai rispondenti, che come abbiamo visto sembrano essere localizzati soprattutto in Europa ed in special modo in Italia

 

Molti altri dati all’interno del sondaggio 🙂

 

 

 

 


Supermanager ed i Trafficanti di GanTTT

Il lavoro del Project Manager / Dirigente comporta l’uso non solo di molte energie fisiche, ma anche e soprattutto di molte energie psicologiche.
Il Project Manager / Dirigente deve sapere trovare un equilibrio tra vita lavorativa e privata, nonché … cercare di non prendere il mondo troppo sul serio
Allora perché non abbinare conoscenza con ironia e farsi qualche gustosa risata?

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Supermanager ed i trafficanti di GanTTT


Era una notte buia e tempestosa … l’ideale per i trafficanti di GanTTT.

Anche se la pioggia aveva inzuppato i fantastici stivali di Supermanager, il possente manager riusciva ancora a volare nel cielo grazie ai fasci di project management emessi dai suoi stivali color argento. Il buon project management funziona sempre, anche nelle tempeste.

Ma anche Supermanager aveva un problema, in una notte come quella: a causa dell’umidità, i suoi prodigiosi stivali lasciavano una scia che lo rendeva pericolosamente visibile.

Ed infatti, dalle finestre delle aziende dove managers e dirigenti si erano barricati per non dovere affrontare le letali strade notturne di Project City, si udiva: “È un uccello? È un aereo? È un missile? No, è Supermanager!!

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C’era dunque ancora speranza per Project City: il possente manager era giunto per salvare tanti progetti e moltitudini di managers ed aziende.

E ce n’era da fare!

La tempesta aveva portato ad infiltrazioni nelle aziende: per farla breve, stavano con l’acqua negli scantinati od addirittura al ginocchio.

Purtroppo, i robo-managers, provvisoriamente nascosti nelle loro tane per paura di Supermanager, avevano rosicchiato – lentamente ma inesorabilmente – le fondazioni delle aziende, ed ora l’acqua entrava a fiotti.

Ma non è dei robo-managers che ci occupiamo oggi: Supermanager dovrà vedersela con loro in un’altra avventura, perché un rischio più immediato incombe su Project City.

I trafficanti di GanTTT sono in azione!

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I trafficanti di GanTTT svolgono molte attività, ma sono specialmente conosciuti per il prodotto che smerciano: il Diagram, elemento talvolta utilizzato nel decorso post-operatorio dei progetti.

Oh beh, ma che c’è di male, direte voi.

Il Diagram, usato in forma blanda quando il progetto è ormai in piedi, aiuta il paziente a visualizzare la sua situazione in termini assolutamente generali: insomma, fa felice il paziente che può capire dove di trova, o giù di lì.

Vi sono altri prodotti maggiormente efficaci, ma richiedono la presenza di un professionista per la loro somministrazione.

Comunque, il Diagram usato come si diceva non fa affatto male.

Tuttavia, i trafficanti di GanTTT trattano una versione ultra-potente di Diagram che viene purtroppo spesso usata non nel decorso post-operatorio ma al posto dell’operazione stessa.

Purtroppo, nei casi più gravi il progetto comincia ad avere crisi respiratorie seguite da problemi circolatori, depressione, vertigini, talvolta allucinazioni, disordine generale e finanche la prematura dipartita con funerale a carico di managers e dirigenti.

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I trafficanti di GanTTT impazzano per Project City.

All’oscuro dei tenebrosi effetti del loro Diagram, i poveri managers con i piedi a mollo cadono uno dopo l’altro vittime della prosopopea dei trafficanti.

Non sanno i tapini che il Diagram non può sostituire la fase operatoria del progetto; tantomeno conoscono le oscure proprietà del Diagram dei trafficanti di GanTTT!

Poveri managers di Project City! Ammollati dai robo-managers ed ammaliati dal Diagram di GanTTT.

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Ma ecco che Supermanager sfreccia su Project City nella sua prodigiosa divisa in tessuto project management modello prince2/2!

Purtroppo, come si diceva, i suoi prodigiosi stivali sono umidi e lasciano una scia ben visibile.

I trafficanti non esitano a mettere in atto tutte le loro astuzie, dalla guerra psicologica (i poveri managers stanno cedendo, ed i trafficanti lo sanno) ai missili ricerca-stivali.

Le loro raffiche di guerra psicologica sono terribili: “Cari managersss cosssì cari al nossstro cuore, Sssupermanager non esssiste, avete le traveggole, dovete prendere sssubito una dossse di Diagram per guarire”.

Adorati managersss, i nossstri tesssori, non può esssistere una divisssa come quella di Sssupermanager: il modello prince2/2 è una cosssa che non va, una cosssa inventata in qualche sssperduto villaggio dove non arriva il Diagram dei bravi e buoni mercanti di GanTTT”.

Guardateci negli occhi, molto fissssamente, noi ci mettiamo la faccia e gli occhi per il vossstro benessssere, tesssori”.

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I managers vacillano, stanno per cedere.

Ma Supermanager aziona il dispositivo super-segreto nascosto nella sua fibbia; inventato dalla sua amica Super-Steffi mentre cercava di migliorare il processo di produzione dei bignè alla crema, è un’arma letale per le lusinghe come per le meringhe.

Non ha mai prodotto nemmeno un biscottino, in compenso le onde cerebral-convolute a portante organica di Bach annientano tutte le cattive vibrazioni; i managers, fino a pochi istanti prima perduti, sono miracolosamente salvi!

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Ma ecco, l’arma tecnologica dei trafficanti di GanTTT entra in azione: non uno, non due, ma ben 3 missili ricerca-stivali vengono lanciati contro Supermanager!

La loro testata è quanto di più letale perfino un trafficante di GanTTT possa impiegare: Diagram ad altissima gradazione.

La tecnologia non basta, la scia degli stivali di Supermanager è troppo evidente in una notte così umida.

È giunta la fine?

Solo una cosa può salvare Supermanager: egli si getta in picchiata verso i missili; all’ultimo momento, esegue una vite dinamica al limite della resistenza umana: niente può seguirla, niente può prevederla, neanche il calcolatore più potente.

I missili-Diagram sono ora oltre, il bersaglio irrimediabilmente perduto.

Ma … riuscirà il prode Supermanager ad uscire in tempo dall’incredibile serie di viti dinamiche che ha innescato?

Ad ogni giro, la città si avvicina a velocità incredibile, e le pinne dei suoi stivali sono bagnate.

L’ultima ratio: con un delicato movimento delle braccia, Supermanager si orienta verticalmente, dritto verso il terreno; le pinne degli stivali assumono massima efficienza aerodinamica … Supermanager esce raso-terra dall’incredibile vite!!

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Ma la coraggiosa manovra ha messo Supermanager in vantaggio: i trafficanti di GanTTT lo credono morto, e comunque i loro missili Diagram sono ora inefficaci.

Supermanager piomba su di loro; essi possono ora ricorrere solo alle armi bianche: le loro spietate roncole “esisto solo io” vengono neutralizzate da Supermanager con le tele di business case proiettate dai suoi guanti, ma i diabolici pugnali di “si può fare solo così” sono un altro paio di maniche.

Solo una cosa può salvare Supermanager, e lo farà: il suo cuore puro ed incontaminato ed i suoi pugni formato basilica.

Ben presto i trafficanti di GanTTT, dimentichi del Diagram, sono occupati ad usare la bocca per urlare “Che mal, che mal che fa!”.

Ancora una volta, i progetti ed i managers sono salvi grazie a Supermanager, il paladino mascherato di Project City.

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Project Management and History – Napoleon seen by de Gaulle

Project Management and History Napoleon seen by de Gaulle

  • Napoleon took genuine care of his people
  • Napoleon was a Project Manager
  • He was a leader – Managing qualities alone are not enough
  • Training
  • Tools instead of training?

Both Napoleon and Charles de Gaulle are well known; no words about them are needed.

Less known is a book by de Gaulle, France and her army’, a chapter of which is dedicated to Napoleon.

We will highlight some sentences from de Gaulle’s book and we will add some other facts on Napoleon, because Napoleon was not only a great general but also a great organizer, a logistic genius, a highly effective planner, and so on; in a few words, he did much more than leading his armies, he managed them and was both a “Project Manager” and a “Programme Manager”.

Did you know that the main reason for Napoleon’s successes was planning the movements of his corps with such accuracy that tens of thousands of soldiers marching for weeks on different and far away (XVIII century’s!) roads could strike together the enemy?

Besides, he was very accurate in keeping details on both topography and single enemy regiments.

Both Project managers and managers can learn a lot from Napoleon, because he organized and directed his campaigns as if they were projects – which, in fact, they were.

All quotations (for discussion purposes) are from ‘France and her army, by Charles de Gaulle, Translated by F. L. Dash, Hutchinson & Co. (Publishers), LTD.

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Napoleon took genuine care of his people

Let’s consider what de Gaulle wrote:

‘At the same time as he stimulated emulation by these methods the leader gave many proofs of his concern for and care of those who were ready to lay down their lives for his glory. […]

He never lost an occasion of associating his soldiers with his greatness. Often he would invite them to dine with him. On his coronation day he filled Notre Dame with them.

Victorious troops returning to France were received by the municipal authorities. Banquets, like the one given by Paris to the Guards in 1807, were given in their honour, and the doors of the theatres were thrown open to them. On the occasion of the birth of the King of Rome every soldier received a present.’

  • Napoleon led by example and took genuine care of his people.

    How often does this happen, nowadays?

    Modern project managers (and managers, if only for that) have often lost true contact with project people; they may use soft skills but they do it in a mechanical way and forget the human side. They go to soft skills courses and apply what they have learned because they are supposed to do that – because they were told they needed soft skills. Sorry, that is not the right way, nor are “modern” soft skills a substitute for human empathy.

  • Napoleon never forgot his successes were due to his soldiers, therefore he shared his glory with them.

    That meant material acknowledgment, not only saying “How good you were” or patting soldiers on the shoulder. Mind, those were soldiers fighting for their country, not employees working to get a wage; if material acknowledgement was so important to those soldiers, try to imagine how important it can be to

    team-members.

In the course of a campaign Napoleon would show himself everywhere; he would spend hours visiting outposts, bivouacs and artillery parks, but always unexpectedly, so as to give the impression that he was everywhere and that nothing could escape him. After the battle he would inspect the battlefield, salute the troops, enquire about the wounded and reward instantaneously and in the most dramatic manner soldiers who were pointed out to him.’

  • Napoleon wasn’t a desk project manager: he checked in person whether everything was as it should have been.

    Take note: he did not intrude into his subordinates’ matters. He was present, and in so doing pushed his subordinates into taking care of what they did.

    All reports seem to agree on a point: Napoleon watched, and that was all as far as his subordinates were concerned.

  • He was accessible by his people, he took note of what could be improved or needed change, he was amid his people before and after battles – he did not forget his people after success had been reached and continued to improve his relationship with his people.

  • Napoleon did not waste time: as soon as possible, he personally visited his people and rewarded on the spot his best people – mind, best people for real because they had demonstrated their value and capacities on the field, not on the basis of meaningless programmatic papers.

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Napoleon was a Project Manager

‘Moreover, Napoleon was always there to make the general plan; all he asked of them was to perform the particular task at which each of them excelled. Their contribution consisted of an instinctive grasp of the immediate situation, daring interventions, and the exercise of their personal influence over their troops.’

  • Napoleon never asked his people to do something they were not able to do; besides, he chose his people so that they were doing what they did best.

    Obviously, this boosted morale; unfortunately, this lesson has seldom been forgotten by modern project managers.

  • Napoleon’s subordinates weren’t mere executioners of his orders: they were required to act, to use their intelligence and capacities to a full extent.

    What a striking contrast with so many nowadays team leaders! Mind, that is not solely a fault of team leaders’: whoever tries to behave differently is often discouraged from doing so. Then, teams, projects, firms and enterprises do not reach acceptable goals …

‘Decimated by sickness before the battle, the Prussian army spent the night before Jena shivering with fear, while men fainted with hunger and cold, lacking shelters which they did not know how to build and fires which they dared not light. For this army defeat immediately became a rout. […]

The state of affairs in the Grande Armee provided a striking contrast. Once the Emperor had selected the most favourable place and time to strike, had fixed his dispositions, chosen his terrain and decided the methods by which it could be exploited, the troops were capable of providing that speed of manoeuvre and that irresistible punch in battle which carried all before them. Napoleon’s dispositions in face of divided and ill-prepared adversaries proved in practice their deadly efficiency.’

  • The Prussians are a striking example of how mismanaged people perform badly.

    Mind … the Prussian army was universally considered the best managed army, because everyone thought it was employing what were considered the best “management techniques and processes” .

    This ought to teach a lot on the importance of choosing the right Project Management methodology (and the right Project Manager) and applying it the right way

  • Napoleon did everything differently (from the Prussians): he set a reasonable (i.e., based on sound analysis) timescale, the scope, the methods (i.e., the Project Approach, to use PRINCE2 terminology), a communication plan – which was working and WAS applied by efficiently communicating his instructions

  • Nonetheless, all that has just been written was possible because Napoleon’s troops were able to act quickly, knew what had to be done and had high morale

  • In a few words: excellent organization, preparedness, morale and so on.

    In truth, Napoleon was a Project Manager.

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He was a leader – Managing qualities alone are not enough

‘To ensure, moreover, that the final effort should be as vigorous as possible, the Emperor would intervene in person. He would appear on horseback at a prearranged spot, watch the columns massing for the attack, ride along the artillery line and question generals and corps commanders.’

  • Napoleon was a genuine project manager: never forget that a project ought to be directed; in a few words, after the setting-up and planning phases comes the management one.

    In truth, people tend to forget the first phase too, i.e., the setting-up phase

  • Napoleon personally checked how things were going: he took real care of how things were developing. He checked how real events evolved during his campaigns (which he organized and directed as projects), not papers only. Modern project managers should do exactly the same.

‘Despite the prodigious successes which his genius wrung from the army under his command, up to Tilsit the Emperor took care never to assume a task which was beyond his means.’

  • Napoleon was careful never to take or assign unattainable tasks; unfortunately, this is what happens daily, nowadays.

‘For a long time the Emperor had succeeded in making them believe that the effort he was asking of them would be the last and that immediately afterwards they were going to be able to enjoy the fruits of victory. […]

But as he was soon to realize, hope deferred maketh the heart sick. In the soldiers’ mind the enthusiasm of yesterday gave way more and more to hopeless resignation. Sometimes it was kindled to bursts of anger. […]

Yet, despite their outbursts of irritability provoked by their sorry plight, the troops did their best; despite hardship and disillusion the great mass kept their sense of duty, and even their devotion to the Emperor, to the end. But willingness is not enough in war if it isunaccompanied by material strength, a factor which was constantly diminishing in the army of the Empire.’

  • Your people are going to do great things once you have got their trust; they are going to make sacrifices because their respected project manager (or manager) tell them those sacrifices are needed to get results. But be careful: promises without results are going to damage even the best project manager’s aura

  • Napoleon was able to keep his aura till the end, that’s true, but … even if an exceptional project manager can keep morale at acceptable levels, morale in itself is not going to bring a project to a happy end.

    Project people need materiel, not morale alone: an army without rifles is not going to win a war, no way.

    Note: in general terms, Napoleon was an exception, because lack of means usually implies low morale.

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Training

‘On the evening of the battle of Eckmiihl, when the Archduke Charles could have beendriven back on to the Danube and destroyed, Napoleon, acting on the reports of hisMarshals, had to give up the pursuit on account of the state of exhaustion in which the young soldiers were found. This lack of experienced troops was the chief cause of the heavy losses sustained at Essling: “Our formations remain deep, owing to the difficulty of deploying or concentrating untrained troops.”‘

  • Exhaustion: never ask too much of your people for too long, because they are going to give inferior results, or even to break down

  • Training: untrained or poorly trained people impose your strategy in the best case, i.e., if you are aware that they are not properly trained; in the worst case, your projects are going to suffer dearly from lack of properly trained people.

‘It was in the hope of repairing these grave deficiencies that he agreed to sign the Pleisswitz armistice. The Emperor used this breathing-space for training, and a great musketry competition was organized for the whole army. However, operations were resumed before any satisfactory results had been achieved.’

  • Napoleon deemed training so important that he agreed to an armistice to repair the training deficiencies of his people. He used the time so gained to give proper training to his people

  • Unfortunately, war started again too soon: without soldiers trained enough, Napoleon lost at Leipzig and was sent to the isle of Elba

  • Morale of the story: train your people properly, so that they can achieve success, or … accept bad project results.

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Tools instead of training?

‘Napoleon endeavoured to compensate for the progressive deterioration in the quality of his troops by increasing their armaments. “The poorer the troops the more artillery they need“, he said.’

  • Materiel and tools are useful in a project, sometimes they are necessary, but … better materiel is not going to compensate for insufficient training.

  • Napoleon knew this, but in his case there was no choice; he therefore spent a lot of money in materiel to improve the situation. He tried his best, but without properly trained people (even when led by his genius) he lost

  • As for today’s fads, the lesson is clear: a project making an exaggerate use of tools is going to cost a lot of money (tools cost a lot); besides, without a good project manager and properly trained project-people, the project is going to perform badly or even to fail.

‘But by striking too hard and too long he had broken the sword of France, for men’s souls, like material things, suffer from wear and tear. Still undismayed, and still resolved to tempt providence once more, he suddenly found himself without soldiers or weapons, and saw, towering above him and ready to break, the swollen wave of ill will, of cowardice and treachery which was to engulf his genius.’

  • The inevitable end: people without proper training and tools used instead of competencies lead to very low morale, forgotten (“broken toys”) tools and chaos.

Let’s draw final conclusions: you need a serious and prepared Project Manager who is going to properly train the project people before and during the project.

Maybe you will need some tools for your project, but tools alone are not going to give you the results you hope for.

Even during periods of time between projects, dedicate more time to identifying the training your people need to receive – in order to bring next projects to a happy end – than to evaluating presumed miraculous tools; miracles lie in your Project Manager and in your project people.

Use the tools you really need; the rest lies in the hands of your professional Project Manager and of your properly trained project people.

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Project Management – Le Avventure di Supermanager

Il lavoro del Project Manager / Dirigente comporta l’uso non solo di molte energie fisiche, ma anche e soprattutto di molte energie psicologiche.
Il Project Manager / Dirigente deve sapere trovare un equilibrio tra vita lavorativa e privata, nonché … cercare di non prendere il mondo troppo sul serio 🙂
Allora perché non abbinare conoscenza con ironia e farsi qualche gustosa risata?
Ecco allora il perché delle “Avventure di Supermanager”.


Le avventure di Supermanager

Era una notte buia e tranquilla … troppo tranquilla.

Era una notte “cosa”.

Le aziende erano ben serrate, gli ultimi managers che si erano attardati al lavoro percorrevano le strade deserte di Project City a passo frettoloso e spaventato.

Nelle notti “cose” i famelici “cosi”-managers escono a caccia: guai al malcapitato che cade preda dei loro poteri ipnotici! Lingua svelta, favella facile, veloci a piombare sulle malcapitate vittime.

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Ed eccolo, il povero manager!

Mentre si affretta verso casa e la famiglia, i pensieri rivolti a come fare andare avanti l’azienda, non si accorge che un branco di “cosi”-managers lo sta guatando dal buio.

Dovete sapere che i “cosi”-managers, in arte “cosi”, non amano spartire le loro prede; ciononostante, non si fanno scrupoli a cacciare in branco, salvo poi disputarsi la preda.

Ed ecco che balzano, il povero manager è perduto!

Chi potrebbe mai resistere alle loro bordate di “accepting and inventing requirements”, “passion”, “soft (s)kills”, “cultural sharing”, “ethically conscious”, “verbal communication”, “cultural aspects”, “team-building by passion”, ecc?

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Ma ecco!

Come una cometa vendicatrice, piomba dal cielo una figura blu con il mantello bianco, la scritta SM in oro sul petto.

Si, è lui, Supermanager!

Dai suoi occhi partono raggi di project mandate, dai suoi guanti speciali tele di business case, i suoi meravigliosi stivali argento viaggiano su fasci di project plan, i ginocchi della sua divisa sono rinforzati in project approach, i gomiti in una lega di change e risk management, il suo casco è fatto di product-based planning rinforzato in product description, la sua divisa è fatta dell’incredibile tessuto project management serie prince2/2, il suo candido mantello di organizzazione.


Ed ecco il miracolo: nonostante i “cosi” lottino come furie contro ciò che più odiano al mondo, il senso di giustizia di Supermanager, aiutato dalle sue sensazionali armi, disperde ai 4 venti il branco di “cosi”.

Il povero manager è salvo!

Egli, che aveva capito troppo tardi in che guaio era caduto e che sentiva che tutto era perduto, è stato salvato da Lui in persona, da Supermanager.

Ed eccolo, felice e saltellante, mentre viene scortato sulla retta via dal nostro eroe mascherato.

Il suo onore, il futuro della sua famiglia e della sua azienda, sono salvi!

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Per stanotte, Project City può dormire tranquilla, ma domani i “cosi”-managers torneranno, e Supermanager è solo.

Solo contro tanti, riuscirà nella sua missione?

Riuscirà, un giorno, Project City ad uscire dall’incubo “coso”?

Intanto, Supermanager torna stanco ma soddisfatto alla sua base segreta in cima al monte San (…..), dove Supermanager ha visto la luce in un assolato pomeriggio di inizio luglio.

Ma questa è un’altra storia.

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Project Management e Pubblica Amministrazione – con Dettagli su PRINCE2

Perché il Project Management è necessario per la Pubblica Amministrazione?

Il Project Management è organizzazione. È quindi indispensabile per la Pubblica Amministrazione.

Come vedremo, la metodologia di project management PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments) è particolarmente adatta alla Pubblica Amministrazione.

I progetti della PA sono spesso molto complessi, coinvolgono molti attori (i cosiddetti stakeholders) richiedono un controllo ed una tracciabilità continui, sono sottoposti a miriadi di controlli interni ed esterni. Richiedono inoltre l´uso di una terminologia comune e riconosciuta.

Già questi fattori portano alla necessità di ordine nei progetti, che devono essere valutati, controllati, diretti, ecc.

Il project management è ordine, valutazione, controllo, direzione, ecc.

Il project management è una disciplina, ma anche un tool necessario, anzi il più necessario di tutti; la sua stessa natura lo rende perfetto per una Pubblica Amministrazione ordinata ed efficiente.

Quale Project Management per la Pubblica Amministrazione?

Molto spesso non è però ben chiaro cosa sia il project management: talvolta perfino chi lo pratica, o crede di praticarlo, non sa bene quello che sta facendo e diffonde impressioni sbagliate. Un progetto deve essere gestito con una metodologia (ad esempio, Prince2), applicata da un Project Manager certificato: questo è il Project Management.

Per fare un paragone, voi affidereste un grosso progetto edilizio ad una persona senza la qualifica di ingegnere?

Il progetto gestito col Project Management è una scienza quasi perfetta; il progetto gestito senza è un´avventura. Purtroppo, al giorno d´oggi la definizione project management è abusata: a fianco di serie metodologie, fioriscono una pletora di “mode del momento” che spesso recano più danno che beneficio.

Il Project Management è un´arma straordinaria, però deve essere ben compresa, affilata ed impiegata; il Project Manager deve essere scelto tra i professionisti, ovvero i Project Manager certificati. Se ciò non avviene, prima o poi arriva l´inevitabile epilogo: la disfatta finale.

Tutti i metodi di Project Management “seri” sono equivalenti? Assolutamente no!

Alcuni metodi di project management sono semplici raccolte di conoscenza: in poche parole, sareste in grado di dirigere praticamente un progetto dopo averle studiate? Un paragone: un laureato appena uscito dall´università; tanta teorie ma nessuna pratica. Se non ci credete, andate ad un convegno di project management per vedere quanti cercano di riscoprire l´acqua calda (le metodologie di Project Management pratiche).

Alcuni metodi di project management sono così dettagliati e/o settoriali che non sono di alcuna utilità se non in un ambito ristretto. Possono essere definiti project management? Una persona che non sia un tecnico specializzato in quello specifico settore può utilizzarli con profitto? Dov´è la visione generale del progetto?

I “metodi” di project management che arrivano da luoghi esotici e vengono propagandati come panacee di tutti i mali: finora, non abbiamo sentito di nessun caso in cui abbiano funzionato in occidente; chi li ha adottati se n´è pentito od ha apportato modifiche sostanziali, tanto da creare qualcosa di completamente nuovo giusto per “andare in pari”. Eppure, vi sono “messia” che continuano a riproporli in tutte le salse.

Perché i paesi asiatici stanno importando la metodologia di Project Management Prince2, concepita e sviluppata in Europa?

Già tutte le considerazioni precedenti ci indicano la direzione da prendere: una metodologia di project management seria, di proprietà di entità pubbliche e certamente non di associazioni od addirittura aziende; terminologia universale; fortemente orientata al prodotto.

PMP del PMI (Project Management Institute)? Il PMI è un’associazione privata e secondo noi la sua certificazione è orientata alle attività (ovvero costi) e non al prodotto (ovvero risultati/guadagni), tanto che fa uso della WBS (Work Breakdown Structure). Inoltre, è un´associazione privata, niente di più.

Altri “metodi” generali? Sinceramente, riteniamo che non siano assolutamente da prendere in considerazione, e non solo perché sono proprietà di associazioni od addirittura di singole aziende.

Che ne dite di PRINCE2? Di proprietà del governo (UE) britannico; terminologia universale; parte dal prodotto, tanto che fa uso del PBS (Product Breakdown Structure); largamente diffusa nelle pubbliche amministrazioni (adottata dalla NATO, in via di adozione dall´ONU, ecc.) e nelle aziende private; con molte caratteristiche innovative che non si trovano in altri “metodi”; in fase di diffusione esponenziale nel mondo.

PRINCE2

PRINCE (Projects IN Controlled Environments) è una metodologia di project management nata in Inghilterra nel 1989 per risolvere i problemi che affliggevano i progetti nel settore Information Technology. Il suo successo fu tale che nel 1996 fu creata PRINCE2, studiata fin dall’ inizio come metodologia universale e quindi non ristretta all’ IT.

Prince2, talvolta erroneamente conosciuto come Prince 2, è “di proprietà” del governo inglese (OGC -Office of Government Commerce) ma è di libero uso.

Più precisamente, “PRINCE2® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries” (ogc.gov.uk/intellectual_property_annex_1.asp), e “PRINCE2 is owned and developed by OGC …” (“Managing Successful Projects with PRINCE2”, 2005 edition, OGC, pubblicato dal TSO – The Stationery Office).

Prince2 è la più diffusa ed efficace metodologia di project management al mondo; Prince2 era ed è sponsorizzato dal governo britannico. Prima della sua introduzione, il rateo di insuccesso dei progetti aveva raggiunto l´80% nei settori tecnologici. Con Prince2, il rateo di successo è aumentato drasticamente.

A differenza di altre metodologie, Prince2 è pratico, con un manuale applicativo; Prince2 si concentra sulla gestione operativa del progetto, lasciando al team di progetto la scelta degli strumenti (carta e penna, software avanzato, ecc).

Prince2 ha un inizio, uno svolgimento ed un termine controllati. Soprattutto, i progetti Prince2 hanno un termine; in casi speciali, è previsto di chiudere comunque il progetto (perché non si trascini all’ infinito) per aprirne un altro (od altri) specificatamente mirato alle eventuali problematiche emerse.

Il successo di Prince2 lo ha portato ad essere adottato dalla NATO, da moltissime amministrazioni pubbliche anche a livello statale, da miriadi di aziende pubbliche e private; anche la Cina lo ha recentemente importato, e l´ONU sta per adottarlo.

Prince2 è “product based”, ovvero il prodotto è alla base di tutto: si parte dal prodotto, non dalle attività; tutto ciò che non serve al prodotto finale non viene nemmeno preso in considerazione.

Ad esempio, dal Product Breakdown Structure si ricava il Product Flow Diagram, e da quest´ultimo l´Activity Network; solo in quest´ultimo si trattano le attività, a dimostrazione che in Prince2 le attività sono strettamente subordinate al prodotto.

Alcune caratteristiche scelte di Prince2 e molto importanti per la Pubblica Amministrazione sono: il Business Case (fondamentale in Prince2), la fase pre-progettuale (Starting UP a Project), il concetto di Stages, la Scalability che rappresenta una delle novità pratiche di Prince2, come assegnare le Responsabilità, i Rischi (anche questo fondamentale in Prince2), il Configuration Management.

Richiamiamo l´importanza del concetto di Project Board per le pubbliche amministrazioni:

Il Project Manager risponde al Project Board (ovvero all’ Executive, perché il Project Board non è una democrazia) che è il responsabile finale del progetto.

Nel Project Board sono rappresentati tre interessi: Business (nella persona dell’ Executive), Supplier (Senior Supplier/s), User (Senior User/s).

In Prince2, tutte le decisioni importanti devono essere approvate dal Project Board; l´Executive deve essere una persona di grado elevato all´interno dell´organizzazione ed in grado di attingere alle risorse finanziarie.

Il Project Board “manage by exception”- dirige per eccezione: prende le decisioni previste (in particolare all’ inizio ed alla fine degli stages o del progetto) e riceve regolarmente dei rapporti dal Project Manager, però, se tutto procede entro le tolleranze previste e non vi sono novità di rilievo, non interviene; questo consente ai suoi membri di continuare con le loro attività (di solito si tratta di persone di grado elevato e molto impegnate).

La responsabilità finale risiede in chi ha l´autorità e la disponibilità finanziaria; tutte le parti coinvolte nel progetto sono rappresentate nel Project Board, però in Prince2 l´Executive ha la parola finale.

Prince2, il Project Management e la nostra practice

La certificazione Prince2 Practitioner è rara in molti paesi e quasi inesistente in Italia e Ticino; noi l´abbiamo ottenuta a Londra. Ad oggi, ci risulta che la nostra practice sia ancora l´unica (oltre che la prima) practice basata in Ticino a trattare Prince2, nonché l´unica ad operare in Veneto.

Il 19 settembre 2009 abbiamo organizzato il convegno formativo “Project Management 2009”, sponsorizzato dall´Ordine degli Ingegneri di Padova e col patrocinio della Città di Abano Terme.

Abbiano anche curato una scheda tecnica su Prince2 per la Camera di Commercio del Ticino: “Project Management: ecco Prince2” è il titolo della scheda IFCAM, serie Direzione e Politica Aziendale, pubblicata dalla Camera di Commercio del Ticino.

Da alcuni anni ci dedichiamo all´introduzione al Project Management in Italia (in particolare Padova e Veneto) ed in Svizzera (in particolare a Lugano ed in Ticino), con un occhio di riguardo alla metodologia Prince2.


Per informazioni:

http://www.righetconsult.com

Practice svizzera innovativa di Lugano (Ticino), fornisce servizi di Project Management e soprattutto Prince2, Training, Strategia, Organizzazione aziendale, PNL, Risk Management.

Operazioni in Svizzera, Italia, UK, Francia, Europa. Le zone di maggior interesse per la Pubblica Amministrazione, Prince2 ed il Project Management sono Padova, Lugano ed il Ticino, Vicenza, Verona, Treviso, Venezia ed il Veneto in generale, Milano, Roma.

Certificazione Prince2 Practitioner a Londra. Siamo la prima (ed a nostra conoscenza l’unica) practice basata in Ticino ad offrire Prince2.

Risk Management ed Analisi dei Rischi

Il risk management e l’ analisi dei Rischi sono l’ occasione di introdurre una buona abitudine invece di inutile burocrazia.
L’ analisi dei rischi non può che portare vantaggi anche a chi non è obbligato a prepararla
Una buona analisi porta a risparmi esponenziali ed ad evitare vere e proprie catastrofi.

Analisi dei Rischi: i rischi sono identificati e valutati con il loro impatto su tempo, costo, qualità, portata, vantaggi e personale/risorse; vengono poi identificate le reazioni adeguate e viene suggerita una soluzione per ogni rischio.

Identificazione dei rischi: ogni rischio viene identificato ed inserito nel Risk Log, che raccoglierà tutti i risultati dell´analisi.

Valutazione dei rischi: comprende la probabilità che un rischio si verifichi, l´impatto, la prossimità (ad esempio, tre mesi), il responsabile (la persona incaricata di tenere d´occhio il rischio).

Identificazione delle reazioni adeguate, che può comprendere: la prevenzione del rischio, la riduzione, il trasferimento (ad esempio, un´assicurazione), l´accettazione, l´azione contingente.

Scelta della soluzione: sulla base del costo di una specifica azione, raffrontato al costo del verificarsi del rischio.

Rischi: il Project Management e soprattutto PRINCE2 dedicano una parte importante all’analisi del rischio. Grazie ad una metodologia ampiamente sperimentata, viene definita una politica di controllo dei rischi ininterrotta e dinamica.


In generale, grazie al Risk Management ed alla conoscenza del progetto che ne deriva potrete trarre enormi vantaggi da questa conoscenza e sarete in grado di prendere decisioni fondate.