Project Management – Cosa si Trova con una Ricerca Google?

 

google e project managementCercavo news sul project management.

Ovviamente, una bella ricerca Google e via … direte voi!

E invece niente!

Niente nel senso che (non per colpa di Google) si trova una sfilza di siti aziendali o simil-aziendali, chiaramente ottimizzati per Google.

Anche una ricerca basilare non migliora di tanto la situazione; diciamo che in questo caso ci si ritrova anche con una sfilza di proposte che comprendono masters o simili, piu’ ovviamente annunci vari.

Provate anche con i social networks se volete: stessa storia o perfino peggio.

Insomma, siamo a quello che definisco “inquinamento” del web: non si riesce piu’ a trovare quello che si cerca.

Ma questo racconta anche un’altra storia, una storia triste: ormai l’informazione su certi argomenti e’ “soffocata” da pitching (la traduzione piu’ vicina in italiano direi che e’ piazzismo) e “pseudo-informazione”.

A questo si e’ arrivati!

Informazione (eventualmente anche di provenienza aziendale, se buona) sul project management praticamente niente, marketing a tonnellate.

E purtroppo, non e’ solo una questione di Google o dei social networks: vengono prodotte tonnellate di materiale a scopo vendita, ma praticamente nulla di tangibile e sostanzioso.

Ormai conta di piu’ produrre esclusivamente (o quasi) per l’apparenza e la vendita.

E poi tanti si stupiscono se i possibili clienti non hanno piu’ un sentimento di fiducia verso le aziende di consulenza!

Project Management 2011: Convegno a Padova – Abano Terme

PROJECT MANAGEMENT 2011

Sabato 19 novembre 2011, ad Abano Terme (Padova), si terrà il convegno “Project Management 2011”, con il Patrocinio della Città di Abano Terme e dell’Ordine degli Ingegneri della Provincia di Padova:

  • Conduzione operativa di un progetto

  • Leadership situazionale

  • Strumenti per il Project Management
  • Comunicazione nel Project Management

  • Case study

 

Abano Terme, sabato 19 novembre 2011

Patrocinio della Città di Abano Terme e dell´Ordine degli Ingegneri di Padova

Kursaal, Via Pietro D’Abano 18, 35031 Abano Terme (Padova)

Programma (gli aggiornamenti sul sito)

Registrazione, 09h00 – 09h30

 

 

Introduzione del Sindaco della Città di Abano Terme

Intervento del Presidente dell’Ordine degli Ingegneri della provincia di Padova

Presentazione

Conduzione operativa di un progetto”,09h45

 

http://www.righetconsult.com

La leadership situazionale: un modello di riferimento per il PM”,10h15

Dr.ssa Filippi, psicologa

Pausa Caffè,10h45 – 11h00

 

 

Strumenti per il Project Management, panoramica dei principali strumenti nell’ambito della gestione dei progetti”, 11h00

Ing. Ciraolo, consulente di project management

La Comunicazione nel Project Management – caratteristiche principali e strategicità”, 11h30

Ing. Rinaldini, Segretario FIP (Fondazione Ingegneri Padova)/Senior Consultant in Marketing e Comunicazione

 

 

Case study, 12h00

 

 

Dibattito finale con il pubblico,12h30

 

 

 

 

Il Project Management è una disciplina

—–> Metodo e studio sono indispensabili

Informazioni logistiche

La partecipazione è gratuita, consiglia però l´iscrizione.

Project Management 2011 da fuori Padova

A Padova si può facilmente arrivare da tutto il Veneto ed anche da altre regioni d´Italia.

Chi arriva da Verona, Vicenza, Venezia, Milano o Trieste può prendere l´autostrada A4.

Chi arriva da Rovigo, Ferrara o Bologna può prendere l´autostrada A13.

Da Treviso si può arrivare a Padova tramite l´A27 e quindi l´A4, o via SS.

Da Belluno, la strada più veloce per è forse l´A27 e quindi l´A4 fino a Padova, per poi proseguire verso Abano Terme.

L´aeroporto più vicino è il Marco Polo di Tessera (Venezia); altri aeroporti per Project Management 2011 sono quello di Verona e quello di Treviso.

Parcheggio

C´è ampio parcheggio libero (gratis) vicino a P.za Repubblica.

Arrivando da Padova (SS 250), alla rotatoria si continua (verso il centro) su Via Cesare Battisti invece proseguire sulla SS 250; si continua praticamente sempre dritti fino a P.za Repubblica (dopo la quale inizia la zona pedonale), si esegue un giro della piazza di 3/4 di giro e si prende Via Valerio Flacco; dopo poco si gira a sinistra in Via Caboto.

Alla fine di Via Caboto, c´è un parcheggio di fronte; un altro molto più grande è immediatamente alla destra (per chi arriva da Via Caboto) del primo.

Per tornare verso Padova, uscendo dai parcheggi si svolta a destra in Via Calle Pace; alla fine di Via Calle Pace, si svolta a destra.

Dal parcheggioa Via Pietro D´Abano

A piedi, si torna a P.za Repubblica e si entra nella zona pedonale (V.le delle Terme, opposto alla strada da cui siete arrivati a P.za Repubblica, in auto, da Padova); andando sempre diritti, trovererete via Pietro D´Abano.

La Kursaal si trova a circa 40 metri dallo storico “Hotel Orologio”, nello stesso edificio del “Gran Caffè delle Terme”.

Ad Abano vi sono varie indicazioni per la Kursaal, comunque è vicina all´ufficio informazioni ed all´ufficio postale.

Il numero civico 18 corrisponde all´ingresso dal Caffè delle Terme; l´ingresso ordinario per il pubblico è al civico 4.

Altri parcheggi

C´è parcheggio libero anche al cimitero, però è più lontano (è vicino al municipio).

Ad Abano ci sono anche molte strade dove si può trovare del parcheggio girando un po’, altrimenti vi sono vari parcheggi a pagamento.

Svago

Abano Terme è una splendida città, meta di turismo anche internazionale.

Project Management 2011 si svolgerà nel centro di Abano, in una zona incantevole; tutta l´area pedonale è meta di persone che vengono a passeggiare da tutto il padovano, soprattutto il sabato.

Locali di ogni tipo e negozi non si contano.

Project Management 2011 sarà anche l´occasione per una splendida giornata e … perché no, anche una magnifica serata dopo il convegno stesso.

Iscrizioni

Onde evitare spam, vi chiediamo di consultare il sito per questa informazione.

Per informazioni:

http://www.righetconsult.com

Practice svizzera innovativa di Lugano (Ticino), fornisce servizi di Project Management e soprattutto PRINCE2, Training, Strategia, Organizzazione aziendale, Risk Management, Programme Management.

Operazioni in Svizzera,Italia, UE.Le zone di maggior interesse in Italia per PRINCE2ed ilProject Management sono Padova, Vicenza, Verona, Venezia ed il Veneto, Milano; in Svizzera, Lugano ed il Ticino, Africa.

Certificazione PRINCE2 Practitioner a Londra. Siamo la prima (ed a nostra conoscenza l’unica) practice basata in Ticino nonché ad operare in Veneto con PRINCE2.

Brainstorming and Project Management

Let’s begin by pointing out something very important: brainstorming is not project management, nor is brainstorming anything more than a “tool”.

Is brainstorming a tool?

Brainstorming is just another name for open discussion: nothing more, nothing less.

Now, everyone can’t but agree on this point: discussion is fundamental, provided … it is positive discussion, i.e., people are focused on the matter.

Unfortunately, in recent times brainstorming has become a synonym for chatter: that is not the right way.

 

Let’s speak about positive brainstorming.

To begin with, the project manager should indicate the factors to be discussed.

Then, he/she ought to make clear everyone should keep to the matters under discussion and stay focused – brainstorming is one thing, speaking of things with no relationship to the matters under discussion is another one.

After that, the Project Manager should be ready to correct “deviations”, i.e., the very enemy of brainstorming.

Look, all this is easy: think of the rules usually applied in successful meetings and apply them.

 

All this is especially important while dealing with projects.

Brainstorming is very useful, especially in the first phases of a project or in case of technical problems, but … it also can be the end of a project.

Remember: brainstorming is solely an aid to the project manager; never ever forget that brainstorming (used) alone is going to lead your projects to disaster.

 

Project Management & Templates

I templates sono utili nel project management, ma solamente se sono i VOSTRI templates.

In poche parole: ognuno avrà dei templates che avrà sviluppato nel corso della sua attività di Project Manager.

Questi templates saranno tutt’altro che immodificabili: il project manager li userà come riferimento ma non potrà fare a meno di modificarli secondo le necessità del progetto.

Ovviamente, il vantaggio di avere già una formattazione adeguata ed una “scaletta” da seguire è enorme. Ma solo se tali scalette e formattazione sono frutto del lavoro e dell’esperienza del project manager.

 

Tuttavia, sul web si possono scaricare molti templates, talvolta propagandati come un tool fondamentale (o giù di lì) per il project manager.

Che possano essere utili come base di partenza può darsi, ma che siano un tool fondamentale proprio no: il project manager o conosce il project management e sa come gestire i progetti, o … non lo sa.

Un template generico fatto da altri non può sostituire la vostra conoscenza, ne’ può essere previsto per il vostro progetto.

 

Seguire una metodologia che va comunque e sempre adattata alla situazione (come peraltro già previsto da alcune metodologie, ad esempio PRINCE2) è fondamentale.

Seguire le “istruzioni” di un template sviluppato da altri per chissà quale situazione significa abdicare al ruolo di project manager.

E senza un Project Manager, il progetto …

 

Toyota, i Richiami, e … il Project Management?

Stamattina abbiamo letto un articolo del Guardian: “Toyota to recall over a million cars in US and Japan”.

La cosa ci ha colpito molto, perché si tratta, come puntualizzato nell’articolo, del 14mo richiamo nel 2010.

Sempre nell’articolo si ricorda che nel settembre 2009 la Toyota ha richiamato quasi 4 milioni di veicoli nel mondo, e che nel febbraio 2010 “Toyota’s president apologises to the US Congress and Toyota owners for safety problems that led to deaths and the worldwide recalls”.

Ora, giusto per fugare ogni dubbio, l’articolo seguente è stato scritto molto prima di questi eventi: The “Toyota system” and its “worshippers”.

Per la precisione, l”articolo è stato scritto il 14 gennio 2009:

Today (January 14th, 2009), an influential financial newspaper published two articles, one beside the other.

Quando uscì fu molto apprezzato e ripubblicato da altri.

Leggetelo.


Ora, è difficile dire quali siano i problemi che deve affrontare la Toyota – magari non hanno niente a che fare con il project management, chi lo sa?

Però vale la pena riportare alcuni pezzi dall’articolo:


You know, at seminars we met some people who said they had tried to apply the “Toyota system” in the West but, unless they extensively modified it, results wouldn’t be acceptable.

Nonetheless, the “Toyota system” couldn’t be discussed, not really. As a result, scores of “project managers” began pronouncing those two words more and more often; it was “trendy”, you know.

Sometimes, people termed “outmoded” those competitors who hadn’t adopted the “Toyota system”.

As for us, “poor” certified Project Managers, who knew of the Western methodologies we were making use of? If one had spoken of the “Toyota system”, everyone would have been interested; if someone had spoken of Prince2, people would have looked lost.


How is it that excellent Western methodologies are forgotten to the advantage of exotic “systems”?

Because it is easy. It is easy to go to a buyer and tell him “I bring the X system; look, others are making money”.


The “Toyota system”. We have never liked it.

In our opinion, it is solely applicable to very big companies operating in the car industry or similar industries; even in that case, we think it implies unnecessary expenses (e.g., “Set Based Concurrent Engineering”) and it can be worth only in bullish times.

Moreover, in our opinion it is not a project management methodology, it is a work philosophy tailored for the Japanese mentality.

Nonetheless, at project management seminars scores of people “worship” it, refer to it and so on. Why? Because Toyota was selling scores of cars.

How often have we heard of “best practice”, which in itself is a good concept and means “take the experience of others into consideration with a pinch of salt”? Maybe one doesn’t like salt, or maybe it is easier to go to the Board and say “Look, Toyota is making money, let’s copy them!”

Whoever says “I follow the Toyota system”, says it proudly, he/she seems to say “I am making use of the best”.

 

Ma soprattutto:

It was once said that an ordeal would reveal the truth; nowadays, one would speak of “trial by fire”, but they have a different meaning: the latter refers to “real fighting” (for us, practical use), the former refers to a telling situation such as bad markets (or a very difficult fighting situation for a soldier).

What is the ordeal revealing?


Quanto sopra risale al gennaio 2009.

Magari i problemi della Toyota non sono dovuti al project management.

Però sappiamo bene cos’e’ un’ordalia: una prova; pollice recto o pollice verso; bianco o nero; si o no, senza considerazioni accessorie od altro; si considera solamente il risultato dell’ordalia.

Come ricordato nell’articolo: “Nonetheless, at project management seminars scores of people “worship” it, refer to it and so on. Why? Because Toyota was selling scores of cars.”

Ora, in questo momento, il momento dell’ordalia, viene spontaneo porsi ancora una volta la domanda:

What is the ordeal revealing?


Project Management – I Docciaioli

  • Il miele
  • La mazzata
  • La melassa
  • We will save the world, you, and the universe
  • Il futuro è dietro la porta

 

 

 

 

I docciaioli

 

 

Era un’altra mattinata calda e soleggiata.

Immaginate un po’?

Inklet e Tailchaser avevano abbandonato moooolto felicemente il loro posticino al sole: ‘Mmiew!?’

Insomma, altra gita di famiglia per sentire coloro che “sguazzavano” nel project management qual pulcin nella doccia … anche al caldo, per Inklet e Tailchaser è stato come fare una doccia fredda. E siccome i cari mici, come si diceva, stanno imparando l’italiano, da loro la definizione: “i docciaioli”, una parola che era loro piaciuta molto … dolce, armonica, perfetta.

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Il miele

 

Ma andiamo per ordine illogico, tanto la logica con questa storia non c’azzecca proprio.

Allora … si suppone che un “qualcosa” che lo include abbia a che fare con il project management stesso, vero?

Insomma, perché mai scomodare il project management?

Inklet: ‘Per disturbare il nostro riposino, questi “docciaioli!’

Tailchaser: ‘Mieeooooeww!!’ Ok, meglio non tradurre.

Siamo gentili, va: perché non scomodare il project management? Dopotutto, c’era una nutrita presenza, no?

Come avrete già capito, la sala era gremita. Da tante brave api (noi inclusi).

Ok, il miele non ci dispiace, ma solamente quando si tratta del prodotto originale e sappiamo fin dall’inizio che è miele invece di filetto di manzo (‘Mieww-miewwwww!!’ – No questo non è Tailchaser bensì la tranquillissima Inklet, quindi immaginate un po’ voi)

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La mazzata

 

Voi come vi sentireste, come project managers certificati (od anche non certificati, se è solo per quello), se qualcuno avesse detto qualcosa tipo “I project managers fissano delle date, poi non si vedono ed intanto il progetto …”?

Immaginate un po’ cosa accade?

Ecco qua: a questo punto arrivano i “salvatori della patria” con la loro miracolosa idea ed il progetto è salvo.

Che poi l’idea niente, ma proprio niente, con il Project Management sembri avere a che fare, evidentemente importanza non ne ha.

E così, tanto per rafforzare la nostra impressione che questi di Project Management … ecco la perla: “parlano” di project management come se fosse un’insieme di date senza controlli od altro, insomma il progetto va “a tutto vapore” grazie alla loro idea e … provate un po’ ad indovinare?

Tailchaser: ‘Ma alle soft kills, no!? Soft kills (Tailchaser ha ancora dei problemi di pronuncia) “embedded”, in questo caso’. Ci sa che anche i professionisti di soft skills si stanno mettendo le mani sulla testa.

Siamo arrivati a questo, dunque: qualcuno che non è project manager, che parrebbe non avere idea di cosa sia il Project Management, che “disprezza” i Project Managers, che “salva il mondo” (oltre al progetto) grazie alla sua idea miracolosa.

Udite udite, nulla ci spaventa, neanche i cambi di tempo!

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La melassa

 

Veniamo al condimento: stiamo andando per ordine illogico, no!?

Mamma mia quanti discorsi sulle soft (s)kills!!

E qui siamo alle solite: le soft skills usate come soluzione universale.

Che siano o no soft skills, basta chiamare qualcosa soft skills e va tutto bene.

Invece Inklet e Tailchaser hanno problemi di pronuncia e quindi talvolta dicono soft skills e talvolta, invece, soft kills.

 

C’è di nuovo che qui non solo si trattava di soft kills a tutto vapore, sono stati raggiunti nuovi confini: vi immaginate la mite micetta Inklet che arriva a dire che nemmeno nei suoi sogni più strani ha mai visto i “fanatici” delle soft kills arrivare così lontano?

Insomma, se proprio vogliamo essere tradizionalisti dovremmo dire che secondo Tailchaser a praticare certe “cose” si rischierebbe di ottenere un risultato contrario a quello sperato.

Sta’ di fatto che questi ci sguazzavano con goduria estrema, involontariamente aiutati in questo dall’uditorio che sembrava piuttosto a digiuno sia di project management che di soft skills – com’è del resto ovvio, era lì per imparare.

 

Comunque sia, non abbiamo sentito nulla che potesse valere la pena di sentire; o meglio, abbiamo sentito moooolto che valesse la pena sentire. Questa è una storia illogica, ricordate?

Anche noi siamo rimasti molto colpiti: anche se siamo contrari all’abuso di soft skills in alternativa alla conoscenza “specifica” della materia, ci aspettavamo comunque di sentire qualcosa di interessante.

 

Ma proviamo ad andare oltre la melassa per capire il messaggio che ogni evento alla fine ha.

Beh, il messaggio è sembrato chiaro ad Inklet: “Se applicate la nostra idea e vi applicate – e te pareva!? – il cielo sarà più blu, il sole più caldo, eccetera eccetera”.

Ma allora perché non dare all’evento un titolo quale “Un’idea che apre nuove porte, ma certamente non nel project management”?

Eh, cari i nostri 25 lettori (il Manzoni ci perdoni ancora), qui si va alla parte triste di questa già triste istoria!

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We will save the world, you, and the universe”

 

Ma insomma, che accadeva‘? Questo è Codina, un piccolo amico di Inklet cui piacciono tanto le storie.

Tailchaser: ‘Tutto quel parlare di “facciamo tutti i bravi”, uffi!’

Inklet: ‘E quell’atteggiarsi quasi a volere dire “Mo’ noi sappiamo chi è un vincente e chi non lo è”? – ovvio che loro lo sono perché lo hanno fatto capire quante volte?’

Tailchaser: ‘E il loro tool che fa anche la minestra?’

Inklet: ‘Senza contare che sembrava non avere niente a che fare con Project Management e soft skills.

Tailchaser: ‘E quel “disprezzare” i Project Managers; perché scomodare il Project Management e poi fare così?’

Inklet: ‘Pero che bravi! Ci hanno gentilmente fatti venire dal nostro riposino per donarci con tanto amore l’idea che magari un giorno salverà il mondo e chi lo sa, magari anche l’universo.’

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Il futuro è dietro la porta

 

Codina: ‘Di sicuro hanno detto tanto che poteva essere di aiuto ai presenti!

Tailchaser: ‘Eh si, hanno fatto capire che dipendeva dai presenti se le cose al lavoro sarebbero migliorate, Mewwww!’

Inklet: ‘Eh si, alla fine tutto era incentrato sul singolo partecipante. Però che bravi! Perfino io mi sono sentita in colpa per un miciosecondo, mi-mieeeew’.

In fondo, che male c’ è? I partecipanti hanno ben capito che il loro futuro dipende da loro stessi, che dovranno impegnarsi e che c’è chi può aiutarli … basta applicarsi.

Il futuro è dietro la porta.

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Misfits of project management” is free and can be freely forwarded: some healthy fun is necessary in these modern times.

Being an ironic newsletter, it reflects only ideas. “Answers” or assertions that are not between inverted commas [‘….’] are not to be considered as “true” answers or assertions: that is only a way to express ironically what is perceived.

We make use of another set of inverted commas [“….”]: those are no quotations at all, just a literary device of ours to make concepts clearer.

Every possible reference to real persons, facts or things in ironic pieces is accidental.


Progetti e Metodologie di Project Management

Il sondaggio conferma quello che era già evidente: c’e’ chi proprio non vuole sentire parlare di metodologie – è un suo diritto, ovviamente.

È ovviamente naturale anche dissentire da tali opinioni, soprattutto alla luce dei fatti.

Sempre dal sondaggio, risulta che le metodologie di project management, al di la’ della bonta’ inerente e dell’indubbia validità per il successo dei progetti, non garantiscono il successo automatico – devono essere customizzate ed applicate da un project manager in gamba.

Insomma, per quanto importante sia applicare una metodologia – a tutto, non solamente al Project Management – la qualità del project manager è importantissima.

Anche se, come abbiamo visto, una buona metodologia come PRINCE2 ha un tasso di successo (fascia 70-100%) di almeno il 75%, vi sono sempre incognite che una metodologia non può risolvere: sta al project manager applicarla alla situazione.

Cionondimeno, è evidente che una buona metodologia aiuta molto, tanto che già secoli prima di cristo, nel Ssu-ma (un classico cinese del IV secolo prima di cristo, ma che probabilmente include materiale molto più antico) è scritto: “Applicate una metodologia alla pianificazione.

Tasso di Successo dei Progetti – Risultati del Sondaggio

Per scaricare il documento in formato pdf:

Risultati_sondaggio

 

 

Qualche anteprima sul sondaggio sulla percentuale di successo dei progetti:

 

  • Le risposte con l’indicazione geografica provengono principalmente dall’Europa (77.78% del totale), in particolare quella Occidentale

 

  • Ben il 44.44% delle risposte con l’indicazione geografica proviene dall’Italia

 

  • La percentuale di successo minimamente accettabile (70% – 100%) è solamente del 54.76%, il che significa che quasi la metà dei progetti non raggiunge risultati minimamente accettabili

 

  • Sorpresa assoluta: il PMP del PMI presenta solo un 7.32% di utilizzatori, percentuale molto bassa e poco di più di un terzo degli utilizzatori di PRINCE2.

    Questo dato sembra sfatare il mito che vede il PMP come la metodologia di project management più diffusa, perlomeno in Europa

     

  • Il 75.61% usa comunque una qualche forma di metodologia di project management

 

  • PRINCE2 è chiaramente la metodologia di project management più utilizzata (19.51%) dai rispondenti, che come abbiamo visto sembrano essere localizzati soprattutto in Europa ed in special modo in Italia

 

Molti altri dati all’interno del sondaggio 🙂

 

 

 

 


Project Management – I Radicali Liberi

  • XXXXX” project management
  • Project Management ed emergenze
  • XXXXX” cosa?
  • Radical” project management, ecc.
  • Perché?

 

 

 

I radicali liberi

 

 

Ricordate un famoso film di James Bond, il mitico agente 007?

Al momento, anche i cari mici Inklet e Tailchaser non riescono a ricordare il titolo, ma doveva essere con Roger Moore.

Insomma, all’inizio del film il Nostro, tra una missione e l’altra, era in una clinica “benessere” del governo dove lo tenevano a “stecchetta” – roba da morire d’inedia – perché il suo organismo doveva eliminare i radicali liberi.

Naturalmente, James Bond si procurava comunque di nascosto ogni ben di dio, con il risultato che … gli facevano i complimenti per quanto bene stava.

 

Era una mattinata calda e soleggiata.

Inklet e Tailchaser avevano abbandonato molto a malincuore il loro posticino al sole: ‘Mmiew!?’

Insomma, gita di famiglia per sentire i “guru” del project management.

Oddio, qualche (molto qualche) intervento era buono, ma quando si è arrivati ad un vecchissimo film – che c’azzecca? – a volume intollerabile Inklet e Tailchaser hanno fatto il colpo di stato: ‘Via subito o ti diserediamo!’

Ma non è di questo che parliamo oggi.

Oggi parliamo di quella moda che vede il diffondersi a macchia d’olio di attributi aggiunti al project management: giusto per nostra comodità, li chiameremo “radical” project management, “XXXXX” project management, ecc.

Sempre per nostra comodità (Inklet e Tailchaser sono molto pratici – ovvio, sono dei mici!), il termine ironico “radicali liberi”.

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XXXXX” project management

 

Perfino l’uditorio aveva fatto domande “impertinenti” dopo l’intervento sul “XXXXX” project management: evidentemente, aveva trovato la cosa di estremo spessore.

Diciamocela tutta: nessuno aveva capito cos’era.

Siccome l’evento era di un interesse assoluto, tra una telefonata, una boccata d’aria, un’altra telefonata e qualche chiacchiera con le hostess, abbiamo agganciato il signor “XXXXX”.

Ops, abbiamo dimenticato le chiacchiere con i partecipanti all’evento che telefonavano, prendevano una boccata d’aria, telefonavano un’altra volta – ma non chiacchieravano con le hostess.

 

Abbiamo così avuto modo di conoscere il signor “XXXXX”: Inklet in particolare avrebbe fatto l’invidia di Torquemada.

Oh, ma tutto con tatto e gentilezza, eh!

In quanto a soft skills, nessuno batte Inklet.

 

Insomma, il signor “XXXXX”, al secolo “XXXXX” project management, consiste nell’arrangiarsi, o meglio nello stare alla canna del gas 24/7 – 24 ore al giorno per 7 giorni alla settimana.

Ora i nostri 25 lettori (il Manzoni ci perdoni) diranno: “Ma non è un giudizio un po’ radicale?

Beh, si parla di “XXXXX” e “radical”, no?

In poche parole, il signor “XXXXX” vive alla giornata: arriva al lavoro e si arrangia sul momento; il giorno dopo, la stessa storia.

Tailchaser: ‘Ma allora perché lo “XXXXX” project manager non va a fare il muratore?’

Inklet: ‘Ma veramente … anche il muratore pianifica la sua attività, non fosse solo per la giornata anche quando lavora “a giornata”.

Già intravediamo una soluzione: mandiamo il muratore a fare il project manager.

Tailchaser: ‘Sì, ma lo “XXXXX” project manager dove lo mandiamo? Tirare su un muro fatto bene non è mica facile, neh!’.

Inklet: ‘Saprà bene come spingere una carriola e portare un sacco di cemento, no?’

Insomma, grande brainstorming in famiglia: che farne dello “XXXXX” project manager?

Conclusione: il bravo muratore è un professionista, il suo lavoro non è facile come sembra, forse lo “XXXXX” project manager potrebbe spingere una carriola (ma non saprebbe come tenerla in equilibrio) ma a portare sacchi di cemento si farebbe male.

 

Ma torniamo alle risposte date alle nostre domande – speriamo di avere capito bene.

Ci sarebbero progetti che non possono essere pianificati (o altro) in nessun modo: tutto al momento, decisioni d’emergenza come modo di vivere quotidiano.

Già qui, sorge una prima domanda: se non c’è pianificazione, che costituisce comunque una parte fondamentale del Project Management, che project management è?

Ancora: come si fa a stabilire i tempi, i momenti di controllo, un communication plan, dei contingency plans, il controllo di qualità, i controlli in generale, ecc?

Come si può pianificare l’utilizzo del personale, che magari qualche volta vorrebbe pure andare in vacanza?

Quanto può durare il project manager in queste condizioni?

Com’è possibile fare un business case, analizzare i rischi (fondamentali per la stesura del progetto, ma anche per deciderne la fattibilità), creare un’organizzazione per il progetto?

La risposta sembrava in questi termini: la situazione non consente altro.

Ma allora, che project management è?

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Project Management ed emergenze

 

Tanto per chiarire la questione, riportiamo qui la nostra definizione di Project Management:

Il Project Management (Gestione progetti) è una disciplina che consente di gestire i progetti in modo ordinato.

Ancora: Niente viene lasciato al caso, dalla concezione iniziale alla chiusura del progetto.

Quelli di voi che erano presenti al nostro convegno ‘Project Management 2010‘ si ricorderanno alcuni degli attributi fondamentali di un progetto: lifespan finita e definita, prodotti definiti e misurabili, solamente le attività necessarie per ottenere i prodotti.

 

Durante un progetto vi potranno essere situazioni d’emergenza, addirittura situazioni non previste dai contingency plans, ma … il progetto non deve partire “alla ventura”.

Un progetto va impostato con un minimo di criterio, altrimenti è ovvio che ci si troverà subito alla canna del gas – nel qual caso sarebbe forse meglio fermarsi 5 minuti, fare qualche considerazione e porsi qualche domanda, no?

 

Anche nel caso di eventi catastrofici assolutamente non prevedibili, un progetto ben impostato e diretto secondo i principi del buon Project Management potrà reagire molto meglio alla situazione.

Se, invece, il progetto parte già alla canna del gas …

 

Facciamo due esempi presi dalla storia: le vexillationes romane ed i Kampfgruppen tedeschi; come vedremo, questi ultimi possono essere ripresi tali e quali nel Project Management.

L’esercito romano era uno dei più organizzati della storia, tuttavia in condizioni d’emergenza si ritrovava a dovere tamponare situazioni disperate.

La soluzione?

 

Le vexillationes, ovvero distaccamenti presi da delle unità vicine che potevano inviare solamente quantità limitate di rinforzi nella zona critica; senza indebolire troppo le unità meno pressate, si rinforzavano i settori in situazione critica.

Perché era possibile? Perché tutto era organizzato e pianificato, cosicché nel momento critico i comandanti sapevano esattamente cosa e quanto potevano inviare, e con quali conseguenze sui settori indeboliti.

 

I Kampfgruppen (gruppi da combattimento) tedeschi della seconda guerra mondiale sono l’apoteosi del concetto: soprattutto – ma non solo – nella seconda parte della guerra, furono utilizzati moltissimo e contribuirono in modo fondamentale al prolungamento della guerra; insomma, funzionavano alla grande.

L’esercito tedesco si trovava spesso in situazioni disperate, tipo crollo di decine o centinaia (in Russia) di chilometri di fronte; il problema era che anche le unità vicine erano in situazione critica.

Allora si prendeva un valido e dinamico ufficiale (di solito già presente in un’unità superstite o, più spesso, in una delle unità vicine) e si costituiva un Kampfgruppe: un insieme bilanciato di unità delle varie armi – una compagnia da una divisione, un reggimento da un’altra, un battaglione da un reggimento, ecc.

Il Kampfgruppe procedeva a tutta velocità verso la zona del disastro (addirittura, talvolta alcune unità arrivavano prima ed altre dopo) raccogliendo tutte le forze in rotta che poteva durante la sua marcia di avvicinamento; in caso le forze che incontrava non fossero idonee ad essere incorporate nel Kampfgruppe, venivano assegnate a scopi difensivi locali.

Com’era possibile? In condizioni ordinarie, tutto era organizzato, pianificato e controllato: in caso di emergenza, non c’era difficoltà a costituire i Kampfgruppen sapendo bene cosa avrebbe comportato ciò per le unità costrette a cedere parte delle proprie forze (spesso i reparti più efficienti).

Avete notato la similarità con il project management?

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XXXXX” cosa?

 

Com’è possibile gestire una situazione d’emergenza quando già l’attività ordinaria è gestita come un’emergenza?

Tailchaser: ‘Lo “XXXXX” project management non solo non ricade nella definizione di project management, per me è ricetta sicura per il disastro già in condizioni ordinarie’.

Inklet: ‘Non ci siamo nemmeno con la definizione di progetto: non mi pare che sia finito e definito, né che i prodotti siano definiti e misurabili, né che le attività possano avere luogo solo ed esclusivamente in funzione dei prodotti’.

Tailchaser: ‘Sai Inklet, mi chiedo quali siano i vantaggi che porterebbe questo signor “XXXXX”: vivere alla giornata, secondo tutte le discipline, porta a costi e rischi molto maggiori, nonché al caos invece che alla razionalizzazione.

La risposta “XXXXX” probabilmente sarebbe: si tratta di progetti che non possono essere gestiti diversamente.

 

Vabbé, però non sono progetti e, secondo noi, non stiamo nemmeno parlando di Project Management.

Forse, chi paga dovrebbe fare qualche considerazione e rivedere tutta la faccenda: dopotutto, come abbiamo visto, si può fare un progetto (finito e definito) con tutti i crismi e gestirlo con il Project Management anche e soprattutto in condizioni d’emergenza; fermo restando che le emergenze tali dovrebbero restare, senza invadere il campo dell’ordinario.

 

XXXXX” project management? Mi-miieeeww! – Come tradurre Inklet? Diciamo “XXXXX” qualcos’altro, va!

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Radical” project management, ecc.

 

Parlavamo di radicali liberi.

Vi sono cose che (sempre per nostra comodità) chiameremo “radical” project management ed altro.

Insomma, l’invasione del “super x” project management, un fenomeno che ci ricorda la “total quality” et similia.

 

Se da una parte vi sono approcci (ad esempio il Lean project management o l’Agile project management) che hanno una motivazione, dall’altra vi sono i “super x” project management la cui ratio sfugge ai più – sarà che i geni sono difficili da capire.

Tutto è “di più”, radicale … almeno nominalmente. Cosa sia praticamente, non si riesce a capire.

Sembra di vivere nell’ era dei “radicali liberi” 😉

Sappiamo cosa direbbe 007: “Bond, James Bond. Lasciate perdere le diete esotiche, datevi allo champagne”.

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Perché?

 

Perché i “radicali liberi”?

Perché non basta il Project Management? Come abbiamo visto, il buon Project Management da’ grande beneficio a chi ne fa uso e funziona anche nella gestione delle emergenze – ok, magari in questo caso ci vuole un Project Manager che sa veramente quello che fa.

Tailchaser: ‘Ma se, ad esempio, lo “XXXXX” project management sembra essere tutto fuorché Project Management!’.

Magia: aggiungi un attributo e cambia tutto.

 

L’aspetto più bizzarro è che sembra quasi che il Project Management abbia limitazioni che non ha, che di fronte a certe situazioni (peraltro non ben definite) non sia valido.

Si arriva a giustificare il quotidiano lavorare “alla canna del gas”, a dargli una patente (project management) che secondo noi assolutamente non ha.

Allora perché?

 

Vi diremo: quando abbiamo cominciato a mettere a punto il nostro sistema di Programme Management / Gestione ed organizzazione aziendale avevamo accarezzato l’idea di chiamarlo “Total project management”, nel senso che estendeva il raggio d’azione del Project Management rispetto a quanto normalmente applicato; inoltre, non era male per il marketing – Programme Management / Gestione ed organizzazione aziendale non è il massimo.

Il nome avrebbe potuto andare perché si trattava di applicare fino in fondo il Project Management nella gestione aziendale (senza esagerare, ovvio).

Beh, scoprimmo la pletora dei “radicali liberi”! Fine di un’idea di nome.

Alla fine, chiamare le cose per quel che sono non è poi così male: Programme Management/Gestione ed organizzazione aziendale. Perlomeno, tutti sanno di cosa si parla.

 

Insomma, Tailchaser è convinto: ‘E’ probabilmente un’operazione di marketing: convinci il cliente che gli serve qualcosa di speciale che il normale Project Management non può dargli; proponigli qualcosa con un nome “radicale.

Ecco che la valente Inklet interviene: ‘Chi paga sarà probabilmente felice perché l’attività gli sembrerà continuare su binari familiari, sicuramente convinto che quella sarà la volta buona’.

Vabbé, ma era proprio necessario scomodare il project management?

La saggia micia: ‘E chi non parla di project management, oggigiorno?

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Misfits of project management” is free and can be freely forwarded: some healthy fun is necessary in these modern times.

Being an ironic newsletter, it reflects only ideas. “Answers” or assertions that are not between inverted commas [‘….’] are not to be considered as “true” answers or assertions: that is only a way to express ironically what is perceived.

We make use of another set of inverted commas [“….”]: those are no quotations at all, just a literary device of ours to make concepts clearer.

Every possible reference to real persons, facts or things in ironic pieces is accidental.

Supermanager ed i Trafficanti di GanTTT

Il lavoro del Project Manager / Dirigente comporta l’uso non solo di molte energie fisiche, ma anche e soprattutto di molte energie psicologiche.
Il Project Manager / Dirigente deve sapere trovare un equilibrio tra vita lavorativa e privata, nonché … cercare di non prendere il mondo troppo sul serio
Allora perché non abbinare conoscenza con ironia e farsi qualche gustosa risata?

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Supermanager ed i trafficanti di GanTTT


Era una notte buia e tempestosa … l’ideale per i trafficanti di GanTTT.

Anche se la pioggia aveva inzuppato i fantastici stivali di Supermanager, il possente manager riusciva ancora a volare nel cielo grazie ai fasci di project management emessi dai suoi stivali color argento. Il buon project management funziona sempre, anche nelle tempeste.

Ma anche Supermanager aveva un problema, in una notte come quella: a causa dell’umidità, i suoi prodigiosi stivali lasciavano una scia che lo rendeva pericolosamente visibile.

Ed infatti, dalle finestre delle aziende dove managers e dirigenti si erano barricati per non dovere affrontare le letali strade notturne di Project City, si udiva: “È un uccello? È un aereo? È un missile? No, è Supermanager!!

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C’era dunque ancora speranza per Project City: il possente manager era giunto per salvare tanti progetti e moltitudini di managers ed aziende.

E ce n’era da fare!

La tempesta aveva portato ad infiltrazioni nelle aziende: per farla breve, stavano con l’acqua negli scantinati od addirittura al ginocchio.

Purtroppo, i robo-managers, provvisoriamente nascosti nelle loro tane per paura di Supermanager, avevano rosicchiato – lentamente ma inesorabilmente – le fondazioni delle aziende, ed ora l’acqua entrava a fiotti.

Ma non è dei robo-managers che ci occupiamo oggi: Supermanager dovrà vedersela con loro in un’altra avventura, perché un rischio più immediato incombe su Project City.

I trafficanti di GanTTT sono in azione!

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I trafficanti di GanTTT svolgono molte attività, ma sono specialmente conosciuti per il prodotto che smerciano: il Diagram, elemento talvolta utilizzato nel decorso post-operatorio dei progetti.

Oh beh, ma che c’è di male, direte voi.

Il Diagram, usato in forma blanda quando il progetto è ormai in piedi, aiuta il paziente a visualizzare la sua situazione in termini assolutamente generali: insomma, fa felice il paziente che può capire dove di trova, o giù di lì.

Vi sono altri prodotti maggiormente efficaci, ma richiedono la presenza di un professionista per la loro somministrazione.

Comunque, il Diagram usato come si diceva non fa affatto male.

Tuttavia, i trafficanti di GanTTT trattano una versione ultra-potente di Diagram che viene purtroppo spesso usata non nel decorso post-operatorio ma al posto dell’operazione stessa.

Purtroppo, nei casi più gravi il progetto comincia ad avere crisi respiratorie seguite da problemi circolatori, depressione, vertigini, talvolta allucinazioni, disordine generale e finanche la prematura dipartita con funerale a carico di managers e dirigenti.

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I trafficanti di GanTTT impazzano per Project City.

All’oscuro dei tenebrosi effetti del loro Diagram, i poveri managers con i piedi a mollo cadono uno dopo l’altro vittime della prosopopea dei trafficanti.

Non sanno i tapini che il Diagram non può sostituire la fase operatoria del progetto; tantomeno conoscono le oscure proprietà del Diagram dei trafficanti di GanTTT!

Poveri managers di Project City! Ammollati dai robo-managers ed ammaliati dal Diagram di GanTTT.

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Ma ecco che Supermanager sfreccia su Project City nella sua prodigiosa divisa in tessuto project management modello prince2/2!

Purtroppo, come si diceva, i suoi prodigiosi stivali sono umidi e lasciano una scia ben visibile.

I trafficanti non esitano a mettere in atto tutte le loro astuzie, dalla guerra psicologica (i poveri managers stanno cedendo, ed i trafficanti lo sanno) ai missili ricerca-stivali.

Le loro raffiche di guerra psicologica sono terribili: “Cari managersss cosssì cari al nossstro cuore, Sssupermanager non esssiste, avete le traveggole, dovete prendere sssubito una dossse di Diagram per guarire”.

Adorati managersss, i nossstri tesssori, non può esssistere una divisssa come quella di Sssupermanager: il modello prince2/2 è una cosssa che non va, una cosssa inventata in qualche sssperduto villaggio dove non arriva il Diagram dei bravi e buoni mercanti di GanTTT”.

Guardateci negli occhi, molto fissssamente, noi ci mettiamo la faccia e gli occhi per il vossstro benessssere, tesssori”.

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I managers vacillano, stanno per cedere.

Ma Supermanager aziona il dispositivo super-segreto nascosto nella sua fibbia; inventato dalla sua amica Super-Steffi mentre cercava di migliorare il processo di produzione dei bignè alla crema, è un’arma letale per le lusinghe come per le meringhe.

Non ha mai prodotto nemmeno un biscottino, in compenso le onde cerebral-convolute a portante organica di Bach annientano tutte le cattive vibrazioni; i managers, fino a pochi istanti prima perduti, sono miracolosamente salvi!

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Ma ecco, l’arma tecnologica dei trafficanti di GanTTT entra in azione: non uno, non due, ma ben 3 missili ricerca-stivali vengono lanciati contro Supermanager!

La loro testata è quanto di più letale perfino un trafficante di GanTTT possa impiegare: Diagram ad altissima gradazione.

La tecnologia non basta, la scia degli stivali di Supermanager è troppo evidente in una notte così umida.

È giunta la fine?

Solo una cosa può salvare Supermanager: egli si getta in picchiata verso i missili; all’ultimo momento, esegue una vite dinamica al limite della resistenza umana: niente può seguirla, niente può prevederla, neanche il calcolatore più potente.

I missili-Diagram sono ora oltre, il bersaglio irrimediabilmente perduto.

Ma … riuscirà il prode Supermanager ad uscire in tempo dall’incredibile serie di viti dinamiche che ha innescato?

Ad ogni giro, la città si avvicina a velocità incredibile, e le pinne dei suoi stivali sono bagnate.

L’ultima ratio: con un delicato movimento delle braccia, Supermanager si orienta verticalmente, dritto verso il terreno; le pinne degli stivali assumono massima efficienza aerodinamica … Supermanager esce raso-terra dall’incredibile vite!!

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Ma la coraggiosa manovra ha messo Supermanager in vantaggio: i trafficanti di GanTTT lo credono morto, e comunque i loro missili Diagram sono ora inefficaci.

Supermanager piomba su di loro; essi possono ora ricorrere solo alle armi bianche: le loro spietate roncole “esisto solo io” vengono neutralizzate da Supermanager con le tele di business case proiettate dai suoi guanti, ma i diabolici pugnali di “si può fare solo così” sono un altro paio di maniche.

Solo una cosa può salvare Supermanager, e lo farà: il suo cuore puro ed incontaminato ed i suoi pugni formato basilica.

Ben presto i trafficanti di GanTTT, dimentichi del Diagram, sono occupati ad usare la bocca per urlare “Che mal, che mal che fa!”.

Ancora una volta, i progetti ed i managers sono salvi grazie a Supermanager, il paladino mascherato di Project City.

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