Internazionalizzazione: Pacchetti Pre-Configurati? No Grazie!

 

Internazionalizzazione e adattamento locale

L’ Internazionalizzazione implica adattamento alle condizioni locali

Metodologie pre-configurate o pacchetti pre-configurati ben poco hanno a che fare con l’internazionalizzazione. Diciamo che sono una vecchia abitudine di troppe societa’ di consulenza: la “bacchetta magica”.
Gia’ hanno dato (come prevedibile) pessimi risultati in questi anni e in parecchi (per non dire tutti) altri campi, figuriamoci in una disciplina complessa e delicata come l’ internazionalizzazione!

Talvolta il luogo d’ approdo e’ il punto di partenza: si decide di cercare di portare il prodotto/servizio in un dato paese; oppure si ottiene un contratto per un qualcosa che va installato e/o prodotto il quel luogo, o addirittura in fase di offerta si fanno tante considerazioni (fattibilita’ interna, costi, ecc.). Da li’ parte tutta la procedura, con tutte le problematiche, le scelte, ecc.

Oltre alla parte di Marketing e Sales, ovvero quella e’ la parte prevalentemente di soft skills, c’e’ tutta la parte tecnica/personale che va adattata/scelta/arruolata in funzione delle necessita’ locali. Questa seconda parte viene dimenticata/sottovalutata da quasi tutte le aziende che non dimenticano (e sono gia’ poche) la prima parte.
In generale, la parte tecnica/personale che va adattata/scelta/arruolata in funzione delle necessita’ locali viene sistematicamente (o quasi) ignorata, mentre dovrebbe comparire gia’ nella fase di fattibilita’.

E questo contribuisce a spiegare tanti risultati negativi e, soprattutto, le famose “sorprese”.

Alluvione in Veneto

C’e’ il momento per scrivere e quello per fare.

In questo momento, molte persone sono nei guai in Veneto.

Alcuni di noi sono li’ per aiutare, ed anche per imparare.

Imparare il lato umano, imparare il lavoro, anche di project manager, sporcarsi le mani.

Avevo già scritto quanto rivelatrici fossero le emergenze, quanto si potesse imparare dalle emergenze.

Si parla tanto di soft skills: un giorno assieme agli alluvionati vi insegna piu’ di tanti corsi. E’ vero, conoscere le soft skills aiuta anche in questo caso, ma … e’ evidente che nelle emergenze ci vuole onesta’, capacita’, “buona creanza” come si dice in Veneto; e DECISIONE.

Project Management – I Docciaioli

  • Il miele
  • La mazzata
  • La melassa
  • We will save the world, you, and the universe
  • Il futuro è dietro la porta

 

 

 

 

I docciaioli

 

 

Era un’altra mattinata calda e soleggiata.

Immaginate un po’?

Inklet e Tailchaser avevano abbandonato moooolto felicemente il loro posticino al sole: ‘Mmiew!?’

Insomma, altra gita di famiglia per sentire coloro che “sguazzavano” nel project management qual pulcin nella doccia … anche al caldo, per Inklet e Tailchaser è stato come fare una doccia fredda. E siccome i cari mici, come si diceva, stanno imparando l’italiano, da loro la definizione: “i docciaioli”, una parola che era loro piaciuta molto … dolce, armonica, perfetta.

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Il miele

 

Ma andiamo per ordine illogico, tanto la logica con questa storia non c’azzecca proprio.

Allora … si suppone che un “qualcosa” che lo include abbia a che fare con il project management stesso, vero?

Insomma, perché mai scomodare il project management?

Inklet: ‘Per disturbare il nostro riposino, questi “docciaioli!’

Tailchaser: ‘Mieeooooeww!!’ Ok, meglio non tradurre.

Siamo gentili, va: perché non scomodare il project management? Dopotutto, c’era una nutrita presenza, no?

Come avrete già capito, la sala era gremita. Da tante brave api (noi inclusi).

Ok, il miele non ci dispiace, ma solamente quando si tratta del prodotto originale e sappiamo fin dall’inizio che è miele invece di filetto di manzo (‘Mieww-miewwwww!!’ – No questo non è Tailchaser bensì la tranquillissima Inklet, quindi immaginate un po’ voi)

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La mazzata

 

Voi come vi sentireste, come project managers certificati (od anche non certificati, se è solo per quello), se qualcuno avesse detto qualcosa tipo “I project managers fissano delle date, poi non si vedono ed intanto il progetto …”?

Immaginate un po’ cosa accade?

Ecco qua: a questo punto arrivano i “salvatori della patria” con la loro miracolosa idea ed il progetto è salvo.

Che poi l’idea niente, ma proprio niente, con il Project Management sembri avere a che fare, evidentemente importanza non ne ha.

E così, tanto per rafforzare la nostra impressione che questi di Project Management … ecco la perla: “parlano” di project management come se fosse un’insieme di date senza controlli od altro, insomma il progetto va “a tutto vapore” grazie alla loro idea e … provate un po’ ad indovinare?

Tailchaser: ‘Ma alle soft kills, no!? Soft kills (Tailchaser ha ancora dei problemi di pronuncia) “embedded”, in questo caso’. Ci sa che anche i professionisti di soft skills si stanno mettendo le mani sulla testa.

Siamo arrivati a questo, dunque: qualcuno che non è project manager, che parrebbe non avere idea di cosa sia il Project Management, che “disprezza” i Project Managers, che “salva il mondo” (oltre al progetto) grazie alla sua idea miracolosa.

Udite udite, nulla ci spaventa, neanche i cambi di tempo!

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La melassa

 

Veniamo al condimento: stiamo andando per ordine illogico, no!?

Mamma mia quanti discorsi sulle soft (s)kills!!

E qui siamo alle solite: le soft skills usate come soluzione universale.

Che siano o no soft skills, basta chiamare qualcosa soft skills e va tutto bene.

Invece Inklet e Tailchaser hanno problemi di pronuncia e quindi talvolta dicono soft skills e talvolta, invece, soft kills.

 

C’è di nuovo che qui non solo si trattava di soft kills a tutto vapore, sono stati raggiunti nuovi confini: vi immaginate la mite micetta Inklet che arriva a dire che nemmeno nei suoi sogni più strani ha mai visto i “fanatici” delle soft kills arrivare così lontano?

Insomma, se proprio vogliamo essere tradizionalisti dovremmo dire che secondo Tailchaser a praticare certe “cose” si rischierebbe di ottenere un risultato contrario a quello sperato.

Sta’ di fatto che questi ci sguazzavano con goduria estrema, involontariamente aiutati in questo dall’uditorio che sembrava piuttosto a digiuno sia di project management che di soft skills – com’è del resto ovvio, era lì per imparare.

 

Comunque sia, non abbiamo sentito nulla che potesse valere la pena di sentire; o meglio, abbiamo sentito moooolto che valesse la pena sentire. Questa è una storia illogica, ricordate?

Anche noi siamo rimasti molto colpiti: anche se siamo contrari all’abuso di soft skills in alternativa alla conoscenza “specifica” della materia, ci aspettavamo comunque di sentire qualcosa di interessante.

 

Ma proviamo ad andare oltre la melassa per capire il messaggio che ogni evento alla fine ha.

Beh, il messaggio è sembrato chiaro ad Inklet: “Se applicate la nostra idea e vi applicate – e te pareva!? – il cielo sarà più blu, il sole più caldo, eccetera eccetera”.

Ma allora perché non dare all’evento un titolo quale “Un’idea che apre nuove porte, ma certamente non nel project management”?

Eh, cari i nostri 25 lettori (il Manzoni ci perdoni ancora), qui si va alla parte triste di questa già triste istoria!

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We will save the world, you, and the universe”

 

Ma insomma, che accadeva‘? Questo è Codina, un piccolo amico di Inklet cui piacciono tanto le storie.

Tailchaser: ‘Tutto quel parlare di “facciamo tutti i bravi”, uffi!’

Inklet: ‘E quell’atteggiarsi quasi a volere dire “Mo’ noi sappiamo chi è un vincente e chi non lo è”? – ovvio che loro lo sono perché lo hanno fatto capire quante volte?’

Tailchaser: ‘E il loro tool che fa anche la minestra?’

Inklet: ‘Senza contare che sembrava non avere niente a che fare con Project Management e soft skills.

Tailchaser: ‘E quel “disprezzare” i Project Managers; perché scomodare il Project Management e poi fare così?’

Inklet: ‘Pero che bravi! Ci hanno gentilmente fatti venire dal nostro riposino per donarci con tanto amore l’idea che magari un giorno salverà il mondo e chi lo sa, magari anche l’universo.’

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Il futuro è dietro la porta

 

Codina: ‘Di sicuro hanno detto tanto che poteva essere di aiuto ai presenti!

Tailchaser: ‘Eh si, hanno fatto capire che dipendeva dai presenti se le cose al lavoro sarebbero migliorate, Mewwww!’

Inklet: ‘Eh si, alla fine tutto era incentrato sul singolo partecipante. Però che bravi! Perfino io mi sono sentita in colpa per un miciosecondo, mi-mieeeew’.

In fondo, che male c’ è? I partecipanti hanno ben capito che il loro futuro dipende da loro stessi, che dovranno impegnarsi e che c’è chi può aiutarli … basta applicarsi.

Il futuro è dietro la porta.

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Misfits of project management” is free and can be freely forwarded: some healthy fun is necessary in these modern times.

Being an ironic newsletter, it reflects only ideas. “Answers” or assertions that are not between inverted commas [‘….’] are not to be considered as “true” answers or assertions: that is only a way to express ironically what is perceived.

We make use of another set of inverted commas [“….”]: those are no quotations at all, just a literary device of ours to make concepts clearer.

Every possible reference to real persons, facts or things in ironic pieces is accidental.


Come Scegliere un Manager e/o un Project Manager?

Vi sono due aspetti da valutare: capacità operativa (ad esempio la conoscenza del Project Management e/o degli aspetti manageriali); soft skills.

Tra le capacità operative includo la capacità di dirigere un´azienda od un progetto; sono capacità che non cambiano, e non sono soft skills.

Un dirigente tutti sorrisi, empatico, ecc, che però non possiede il lato operativo sarà amato dai collaboratori, ma alla lunga non otterrà risultati.

Le soft skills sono facili da falsificare: una buona conoscenza dei test (per chi ama le cose scientifiche) più una buona capacità di fingere, e ci cascano quasi tutti.

Vanno verificati entrambi gli aspetti, ma soprattutto l´integrità, l´onestà e la capacità di ascoltare.


Project Management and History – Napoleon seen by de Gaulle

Project Management and History Napoleon seen by de Gaulle

  • Napoleon took genuine care of his people
  • Napoleon was a Project Manager
  • He was a leader – Managing qualities alone are not enough
  • Training
  • Tools instead of training?

Both Napoleon and Charles de Gaulle are well known; no words about them are needed.

Less known is a book by de Gaulle, France and her army’, a chapter of which is dedicated to Napoleon.

We will highlight some sentences from de Gaulle’s book and we will add some other facts on Napoleon, because Napoleon was not only a great general but also a great organizer, a logistic genius, a highly effective planner, and so on; in a few words, he did much more than leading his armies, he managed them and was both a “Project Manager” and a “Programme Manager”.

Did you know that the main reason for Napoleon’s successes was planning the movements of his corps with such accuracy that tens of thousands of soldiers marching for weeks on different and far away (XVIII century’s!) roads could strike together the enemy?

Besides, he was very accurate in keeping details on both topography and single enemy regiments.

Both Project managers and managers can learn a lot from Napoleon, because he organized and directed his campaigns as if they were projects – which, in fact, they were.

All quotations (for discussion purposes) are from ‘France and her army, by Charles de Gaulle, Translated by F. L. Dash, Hutchinson & Co. (Publishers), LTD.

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Napoleon took genuine care of his people

Let’s consider what de Gaulle wrote:

‘At the same time as he stimulated emulation by these methods the leader gave many proofs of his concern for and care of those who were ready to lay down their lives for his glory. […]

He never lost an occasion of associating his soldiers with his greatness. Often he would invite them to dine with him. On his coronation day he filled Notre Dame with them.

Victorious troops returning to France were received by the municipal authorities. Banquets, like the one given by Paris to the Guards in 1807, were given in their honour, and the doors of the theatres were thrown open to them. On the occasion of the birth of the King of Rome every soldier received a present.’

  • Napoleon led by example and took genuine care of his people.

    How often does this happen, nowadays?

    Modern project managers (and managers, if only for that) have often lost true contact with project people; they may use soft skills but they do it in a mechanical way and forget the human side. They go to soft skills courses and apply what they have learned because they are supposed to do that – because they were told they needed soft skills. Sorry, that is not the right way, nor are “modern” soft skills a substitute for human empathy.

  • Napoleon never forgot his successes were due to his soldiers, therefore he shared his glory with them.

    That meant material acknowledgment, not only saying “How good you were” or patting soldiers on the shoulder. Mind, those were soldiers fighting for their country, not employees working to get a wage; if material acknowledgement was so important to those soldiers, try to imagine how important it can be to

    team-members.

In the course of a campaign Napoleon would show himself everywhere; he would spend hours visiting outposts, bivouacs and artillery parks, but always unexpectedly, so as to give the impression that he was everywhere and that nothing could escape him. After the battle he would inspect the battlefield, salute the troops, enquire about the wounded and reward instantaneously and in the most dramatic manner soldiers who were pointed out to him.’

  • Napoleon wasn’t a desk project manager: he checked in person whether everything was as it should have been.

    Take note: he did not intrude into his subordinates’ matters. He was present, and in so doing pushed his subordinates into taking care of what they did.

    All reports seem to agree on a point: Napoleon watched, and that was all as far as his subordinates were concerned.

  • He was accessible by his people, he took note of what could be improved or needed change, he was amid his people before and after battles – he did not forget his people after success had been reached and continued to improve his relationship with his people.

  • Napoleon did not waste time: as soon as possible, he personally visited his people and rewarded on the spot his best people – mind, best people for real because they had demonstrated their value and capacities on the field, not on the basis of meaningless programmatic papers.

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Napoleon was a Project Manager

‘Moreover, Napoleon was always there to make the general plan; all he asked of them was to perform the particular task at which each of them excelled. Their contribution consisted of an instinctive grasp of the immediate situation, daring interventions, and the exercise of their personal influence over their troops.’

  • Napoleon never asked his people to do something they were not able to do; besides, he chose his people so that they were doing what they did best.

    Obviously, this boosted morale; unfortunately, this lesson has seldom been forgotten by modern project managers.

  • Napoleon’s subordinates weren’t mere executioners of his orders: they were required to act, to use their intelligence and capacities to a full extent.

    What a striking contrast with so many nowadays team leaders! Mind, that is not solely a fault of team leaders’: whoever tries to behave differently is often discouraged from doing so. Then, teams, projects, firms and enterprises do not reach acceptable goals …

‘Decimated by sickness before the battle, the Prussian army spent the night before Jena shivering with fear, while men fainted with hunger and cold, lacking shelters which they did not know how to build and fires which they dared not light. For this army defeat immediately became a rout. […]

The state of affairs in the Grande Armee provided a striking contrast. Once the Emperor had selected the most favourable place and time to strike, had fixed his dispositions, chosen his terrain and decided the methods by which it could be exploited, the troops were capable of providing that speed of manoeuvre and that irresistible punch in battle which carried all before them. Napoleon’s dispositions in face of divided and ill-prepared adversaries proved in practice their deadly efficiency.’

  • The Prussians are a striking example of how mismanaged people perform badly.

    Mind … the Prussian army was universally considered the best managed army, because everyone thought it was employing what were considered the best “management techniques and processes” .

    This ought to teach a lot on the importance of choosing the right Project Management methodology (and the right Project Manager) and applying it the right way

  • Napoleon did everything differently (from the Prussians): he set a reasonable (i.e., based on sound analysis) timescale, the scope, the methods (i.e., the Project Approach, to use PRINCE2 terminology), a communication plan – which was working and WAS applied by efficiently communicating his instructions

  • Nonetheless, all that has just been written was possible because Napoleon’s troops were able to act quickly, knew what had to be done and had high morale

  • In a few words: excellent organization, preparedness, morale and so on.

    In truth, Napoleon was a Project Manager.

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He was a leader – Managing qualities alone are not enough

‘To ensure, moreover, that the final effort should be as vigorous as possible, the Emperor would intervene in person. He would appear on horseback at a prearranged spot, watch the columns massing for the attack, ride along the artillery line and question generals and corps commanders.’

  • Napoleon was a genuine project manager: never forget that a project ought to be directed; in a few words, after the setting-up and planning phases comes the management one.

    In truth, people tend to forget the first phase too, i.e., the setting-up phase

  • Napoleon personally checked how things were going: he took real care of how things were developing. He checked how real events evolved during his campaigns (which he organized and directed as projects), not papers only. Modern project managers should do exactly the same.

‘Despite the prodigious successes which his genius wrung from the army under his command, up to Tilsit the Emperor took care never to assume a task which was beyond his means.’

  • Napoleon was careful never to take or assign unattainable tasks; unfortunately, this is what happens daily, nowadays.

‘For a long time the Emperor had succeeded in making them believe that the effort he was asking of them would be the last and that immediately afterwards they were going to be able to enjoy the fruits of victory. […]

But as he was soon to realize, hope deferred maketh the heart sick. In the soldiers’ mind the enthusiasm of yesterday gave way more and more to hopeless resignation. Sometimes it was kindled to bursts of anger. […]

Yet, despite their outbursts of irritability provoked by their sorry plight, the troops did their best; despite hardship and disillusion the great mass kept their sense of duty, and even their devotion to the Emperor, to the end. But willingness is not enough in war if it isunaccompanied by material strength, a factor which was constantly diminishing in the army of the Empire.’

  • Your people are going to do great things once you have got their trust; they are going to make sacrifices because their respected project manager (or manager) tell them those sacrifices are needed to get results. But be careful: promises without results are going to damage even the best project manager’s aura

  • Napoleon was able to keep his aura till the end, that’s true, but … even if an exceptional project manager can keep morale at acceptable levels, morale in itself is not going to bring a project to a happy end.

    Project people need materiel, not morale alone: an army without rifles is not going to win a war, no way.

    Note: in general terms, Napoleon was an exception, because lack of means usually implies low morale.

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Training

‘On the evening of the battle of Eckmiihl, when the Archduke Charles could have beendriven back on to the Danube and destroyed, Napoleon, acting on the reports of hisMarshals, had to give up the pursuit on account of the state of exhaustion in which the young soldiers were found. This lack of experienced troops was the chief cause of the heavy losses sustained at Essling: “Our formations remain deep, owing to the difficulty of deploying or concentrating untrained troops.”‘

  • Exhaustion: never ask too much of your people for too long, because they are going to give inferior results, or even to break down

  • Training: untrained or poorly trained people impose your strategy in the best case, i.e., if you are aware that they are not properly trained; in the worst case, your projects are going to suffer dearly from lack of properly trained people.

‘It was in the hope of repairing these grave deficiencies that he agreed to sign the Pleisswitz armistice. The Emperor used this breathing-space for training, and a great musketry competition was organized for the whole army. However, operations were resumed before any satisfactory results had been achieved.’

  • Napoleon deemed training so important that he agreed to an armistice to repair the training deficiencies of his people. He used the time so gained to give proper training to his people

  • Unfortunately, war started again too soon: without soldiers trained enough, Napoleon lost at Leipzig and was sent to the isle of Elba

  • Morale of the story: train your people properly, so that they can achieve success, or … accept bad project results.

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Tools instead of training?

‘Napoleon endeavoured to compensate for the progressive deterioration in the quality of his troops by increasing their armaments. “The poorer the troops the more artillery they need“, he said.’

  • Materiel and tools are useful in a project, sometimes they are necessary, but … better materiel is not going to compensate for insufficient training.

  • Napoleon knew this, but in his case there was no choice; he therefore spent a lot of money in materiel to improve the situation. He tried his best, but without properly trained people (even when led by his genius) he lost

  • As for today’s fads, the lesson is clear: a project making an exaggerate use of tools is going to cost a lot of money (tools cost a lot); besides, without a good project manager and properly trained project-people, the project is going to perform badly or even to fail.

‘But by striking too hard and too long he had broken the sword of France, for men’s souls, like material things, suffer from wear and tear. Still undismayed, and still resolved to tempt providence once more, he suddenly found himself without soldiers or weapons, and saw, towering above him and ready to break, the swollen wave of ill will, of cowardice and treachery which was to engulf his genius.’

  • The inevitable end: people without proper training and tools used instead of competencies lead to very low morale, forgotten (“broken toys”) tools and chaos.

Let’s draw final conclusions: you need a serious and prepared Project Manager who is going to properly train the project people before and during the project.

Maybe you will need some tools for your project, but tools alone are not going to give you the results you hope for.

Even during periods of time between projects, dedicate more time to identifying the training your people need to receive – in order to bring next projects to a happy end – than to evaluating presumed miraculous tools; miracles lie in your Project Manager and in your project people.

Use the tools you really need; the rest lies in the hands of your professional Project Manager and of your properly trained project people.

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Who is the most important Stakeholder in a Project?

The person/s who is going to pay for costs and get benefits.
Therefore, employees are excluded; true, they get the salary, but they can always change company.

This as for all the chatters about stakeholders. True, stakeholders are very important but … never forget the basic truth: you are working to bring home some money, not for glory.

I know … everyone says “The customer comes first”. Ok, maybe your firm is producing cars or whatever else for customers but … you are producing those cars to get benefits (profit, basically); that usually entails the customer being happy, that’s true, but never remember your final goal and polar star.

Unfortunately, this tend to get lost in the bush of soft skills, communication, team building and so on. Those factors are very important, indeed. Only, be sure to never ever forget the basic truth.

Direzione di un progetto e/o di un’azienda

Tra le capacità operative vanno incluse la capacità di dirigere un´azienda od un progetto; sono capacità che non cambiano, e non sono soft skills.

Un dirigente tutto sorrisi, empatico, ecc, che però non possiede il lato operativo sarà amato dai collaboratori ma , alla lunga non otterrà risultati.

Le soft skills sono facili da falsificare: una buona conoscenza dei test (per chi ama le cose scientifiche) più una buona capacità di fingere, e ci cascano quasi tutti.

Vanno verificati entrambi gli aspetti, ma soprattutto l´inegrità, l´onestà e la capacità di ascoltare.

CORSO su Team Management e Soft Skills con PNL e Body Language

Una settimana dopo il convegno Project Management 2010, un corso molto speciale ancora ad Abano Terme (Padova).

Il corso fa parte di una triade di corsi sul Project Management si terrà nei giorni 14-15-16.

Solamente per questa occasione speciale, le condizioni di partecipazione sono estremamente favorevoli; si consiglia la prenotazione, in quanto la sala ha una capienza limitata.

    SOFT SKILLS (ELEMENTI DI PNL E BODY LANGUAGE INCLUSI) E TEAM MANAGEMENT

Si questi argomenti si sente di tutto di più, ma solitamente si tratta di “tanto fumo niente arrosto”.

Invece, in questo corso si parla di aspetti pratici applicati nella vita lavorativa reale; non si parlerà di “come migliorare la propria vita in 10 giorni”, di “come trovare l´anima gemella” o simili.

Se ben applicati, gli argomenti di questo corso possono veramente fare la differenza in ambito lavorativo e soprattutto nei rapporti con i clienti. In effetti, possono facilitare l´acquisizione di clienti: anche solo capire la “cultura” del nostro interlocutore, recepire segnali non verbali ed inviare segnali opportuni può cambiare molte cose.

Tutti dovrebbero conoscere il team management, almeno negli aspetti essenziali: a tutti capita di dovere gestire un gruppo (anche virtuale) di persone, e comunque tale conoscenza da parte dei membri del team rende la vita migliore sia al team che ai singoli membri stessi.

Si discuteranno gli elementi di base sulle due “parti” del cervello umano (parte emozionale e parte razionale) e le loro funzioni pratiche; seguirà una spiegazione dei “collegamenti” tra parti del cervello umano, PNL e body language.

Regole di base per capire che la lettura del body language è naturale; nozioni base su come capire ed interpretare il body language.

Regole base di PNL, collegamenti con il body language, nozioni di base su come usare la PNL in campo professionale.

Inoltre, un´introduzione a come parlare in pubblico, al fine di esporre le proprie idee e quelle di altri.

Parlare in pubblico implica saper interpretare ed usare, almeno basilarmente, il body language, nonché possedere qualche nozione di PNL.

OBIETTIVO

L’obiettivo di questo corso altamente interattivo è di aiutare i partecipanti a migliorare la loro professionalità ed ad operare con più successo in ambito lavorativo; naturalmente, molti elementi possono essere applicati anche nella vita di tutti i giorni.

DESTINATARI
Chiunque sia interessato a migliorare la propria professionalità ed i rapporti con i clienti.

Il corso è proficuo per i neofiti, ma anche per chi voglia affrontare in modo mirato (ambiente aziendale) degli argomenti spesso presi in considerazione solamente perché “trendy”.

PROGRAMMA (Contattateci per il programma dettagliato)

  • PNL e body language

  • Body language con nozioni base su come interpretarlo

  • Approfondimenti

  • Parlare in pubblico

  • Team management

  • Soft skills nella realtà

  • Discussione finale

    DOVE E QUANDO
    Mercoledì 16 giugno 2010 – ore 09,00/18,00 – Via Matteotti, 71 – Biblioteca Civica di Abano Terme (Padova)

Il corso fa parte di una triade di corsi sul Project Management che si terrà nei giorni 14-15-16 giugno ad Abano Terme (Padova):

Solamente per questa occasione speciale, le condizioni di partecipazione sono estremamente favorevoli; si consiglia la prenotazione, in quanto la sala ha una capienza limitata.

Per favorire la partecipazione di tutti, le quote di partecipazione sono ridotte al minimo.

Ovviamente, questo comporta la riduzione al minimo dei costi: tutte le spese accessorie non sono coperte dalla quota di partecipazione.

I COSTI: per chi partecipa ad un solo corso a scelta, 150 E; per chi partecipa a due corsi a scelta, 250 E (ovvero 125 E per corso); per chi partecipa a tutti e tre i corsi, 300 E (ovvero 100 E per corso).

Programma dettagliato del corso e maggiori informazioni: scriveteci all’indirizzo (in versione anti-spam) che trovate sul sito.

PER INFORMAZIONI:

http://www.righetconsult.com

Practice svizzera innovativa di Lugano (Ticino), fornisce servizi di Project Management e soprattutto Prince2, Training, Strategia, Organizzazione aziendale, PNL, Risk Management.

Operazioni in Svizzera, Italia, UE. Le zone di maggior interesse per l’Organizzazione Aziendale ed il Project Management in Italia sono Padova, Vicenza, Verona, Venezia, Treviso, Belluno, Rovigo ed il Veneto, Como, Milano; in Svizzera, Lugano ed il Ticino.

Certificazione Prince2 Practitioner a Londra. Siamo la prima (ed a nostra conoscenza l’unica) practice basata in Ticino nonché ad operare in Veneto con Prince2.

Soft skills nel Project Management?

Purtroppo buona parte della difficoltà nasce  da certi fatti: se i clienti talvolta si ritengono esperti è anche perché 1) sono convinti che project management sia “condizioni al contorno” che in realtà tutto sono fuorché project management 2) perché è stato loro raccontato che con qualche miracolosa ricetta (di solito qualche sorta di “soft skills”) potranno fare meglio di superman.

Il risultato è che spesso i clienti sono difficili da portare nella direzione corretta, anche perché chi fa il consulente con coscienza non promette miracoli ma tanto sudore per raggiungere risultati profittevoli e duraturi. 

Aggiungiamo che magari hanno visto vari eventi di project management “di un certo tipo” o addirittura provato gli effetti di certe politiche: ovvio che pensano di saperne di più … talvolta è tristemente vero. 

Purtroppo project management è il trend del momento … quando la nave va tutti diventano armatori.

Bisogna aiutare il cliente, che spesso non sa molto o proprio niente di project management: è uno degli aspetti che costituiscono le vere soft skills. La difficoltà sta proprio nel collaborare dopo avere conquistato la fiducia e nell’ ascoltare veramente il cliente.